第一书记日志

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【优秀范文】第一书记日志

范文一:第一书记工作日志 投稿:蔡櫅櫆

第一书记工作日志

2012年3月31日 周六 晴

今天是到羊庄镇西辛庄村报到的第一天,心情很激动,为自己能得到这次难得的机会兴奋不已。毕业后,从参加工作就在机关上班,没有任何基层经验,对基层的工作方式、方法,群众的愿望、需求等情况一知半解,对国家有关农村工作各种相关政策了解的也不够全面。这次下来挂职第一书记,未来一年无论生活、工作都要在最基层,相信会有很多机会去全面了解农村情况和基层动向,对于我来说,是挑战,也是锻炼。对此,我心里充满必胜的决心,坚信自己通过踏实努力的工作,勤于学习的态度,做到抓好班子,理出路子,谋好发展,保持稳定,最终惠福民生,为西辛庄村的建设贡献自己的力量,实现第一书记的价值,赢得村民的拥护爱戴,不会辜负领导重托。

2012年4月9日 周一 晴

今天周一,以后的每个周一,都要在镇礼堂参加例会。本周的会议是尹亚东书记主持召开的。会上,尹书记对本周全镇五项重点工作进行了安排部署。一是计划生育查体服务;二是农业工作;三是当前麦田的管理;四是树林和水利管理;五是基层组织建设活动。

虽然我的老本行计划生育工作放到第一位,但是尹书记对其他几项工作的全面阐述也对我产生了不小的震动。近期,全市计划生育第一次查体服务活动如火如荼,我到羊庄后,被计划生育宣传为主流的宣传氛围包围着,全镇工作重心就是计划生育,与我在局工作时的感受是一致的。但是随着计划生育扫尾力度的加大,尾巴越来越小,其他工作的重要性渐渐凸显,这在我以前的经历中是没有过的。

原来一直围绕计划生育工作,心里真的没有其他工作,但是到基层工作仅仅一周,就感受到大不相同。经济社会全面发展,需要方方面面的事业全面均衡发展,以后在村里开展工作,要在抓好计划生育工作的前提下,抓好其他工作,统筹兼顾,协调发展。任何工作都很重要。

2012年4月16日 周一 晴

今天到村后,和魏延卓书记就村里的当前工作进行了沟通和了解。了解到当前有三项重点工作。一是计划生育扫尾不彻底,还有尾巴。作为一个606人口的小村,妇检率达不到100%,还剩余16户未查体,我确实感觉压力重大。本身就从事计划生育工作,挂职期间,这项工作出了漏子,形成了违法生育,“无颜见江东父老”。二是低保户的办理。我村共22户低保户,在办理时,需要充分考虑村情民意,确保没有杂音。三是我村道路重修。村前道路修建于2002年前后,现已破烂不堪,开车时速超过20KM,几乎无法坐人。镇里已把这条路纳入村村通工程,需要我们做的是在上级帮扶资金的基础上,组织办好村民自筹资金,填堵资金缺口,工作压力很大。

范文二:《清河日志》读书笔记 投稿:范肾肿

  清河,一听这名字,便能想像到一条清澈的小河平和地流淌,不必问其源头,不必问其归处,那种不急不缓的水流本身与自然和谐相生,与岁月相安无事。

  清河空间共存文43篇,小集名字取得蛮好听。如《文化之旅》、《社会万象》、《无语泪流》等,一个小集像我们传递一种思想,情感的、生活感悟的、对社会现象思考的。我断断续续花了一个多月时间看清河的空间。那个十多年前与我相互讨论文学的男子的印象逐渐明晰起来。

  感伤的清河。据清河自己说,《今夜,我想流泪》、《我的忧郁》等文章都有一份浓浓的悲伤。“那缺少生命幻想的枯涩土壤,怎随得了多年的寸断肝肠”、“在无比幸福的你的家里,脉脉的温情比之于我的清秋冷冷的相思更加温暖。”等句子,将一个敏感而多情的邻家大男孩完整地展露在我们面前,并非无病呻吟,没有娇柔造作,这和清河平时走路慢吞吞的形象相去甚远。所以,了解一个人不能光看表象,深入内心,发现的又能是另一方天地。清河的情感文章显得很深情,作为一个文字爱好者,我可以这样说,没有深厚的感情断然写不出如此深情的文字。感伤的清河并非是想占有某个人的感情,而是用发自肺腑的,真诚的,不求回报的情感,寄托在某一个人身上,以此来安慰多情的魂灵。

  深刻的清河。相比较之下,我更喜欢清河的随笔。《桌子上放着一瓶二锅头》、《灯下漫笔》、《周末随笔》这几篇文章我至少看过三遍。在写国家级优秀教师唐映祥的两段话里,我是拍案叫好。他穷经皓首,苦心孤诣的吟哦,抵不过超级男声的一声尖叫。但他那么想得到别人的认可,哪怕一句并不得体的奉承,也是医治心灵创伤的良药。只是,没有人给他,他注定卑微地活着,活在别人的难以理解的痛苦与寂寞里。”“没有任何人会关注他,没有任何人会真正同情他,他所有的痛苦如同风过湖面,在别人心里波纹都不会留下一个。所以,他注定本能地活着,木讷地接受着别人的掌声。”因是我与清河都是教师出身的缘故,我非常能体恤清河写这段文字里内心的悲悯。博学多才的清河注定有他自己的思想,评余秋雨那话:“最后,说说我的观点,不希望余秋雨开博,也不希望他在凤凰卫视搞什么《秋雨时刻》,只希望他好好写书。”这话似乎赌气,却是一句天大的实话,我欣赏清河这种率性而为的坦诚。

  纵观清河日志,总的感觉像是在萧瑟的秋天的树丛中漫步。不时有些暗红的、深黄的叶片从树枝上飘零,但那些叶片脉络清晰,色泽鲜亮,具有鲜活的生命,绝非是干枯的树叶。每看清河的文章,恍然与一个多情的智者对话,对话的时候,内心空灵,仿佛步入太虚幻境,回到万物原生态之初。在清河的文字里,我常常能找到与之共鸣的东西,在清河的文字里,我常常梳理自己、反省自己,因而能感受到“真我”的存在。

  除了有些伤感之外,清河的文章是耐读的。而这感伤、深刻便是清河的风格。

范文三:《我们班的阅读日志》读书笔记 投稿:萧稀稁

  《我们班的阅读日志》之所以吸引我,是因为我一直都不知道怎么指导学生的阅读,带着自己的疑问,我开始了这本书的阅读。给孩子们讲述童书一直是我的梦想,今天我才明白阅读和语文教学十分不开的,并不受影响的,反而会提高学生的语文水平。

  薛瑞萍老师是我最喜欢的一位,平凡但又不一般。 这本书对于我们老师来说很有指导作用,对看云老师心存感激。因为她是站在一线的老师,她的一言一语都与我们很接近,甚至我们可以效仿她的做法,可以说是很不错的一本指导孩子阅读的书籍,值得每一位老师一读!

  看云老师在培养孩子阅读方面,记录了许多真实的故事。我们看到她从引导孩子朗读背诵童谣、儿童诗开始,让孩子体会到阅读的乐趣,孩子们对阅读的反应就是有趣。贵在坚持,看云老师做到了,她坚持日有所诵,每天坚持阅读,并且在熟读的基础上,要求孩子背诵,背诵检查也是每天必做,并且要求家长和孩子一起背诵,孩子检查家长,家长检查孩子,老师在学校检查孩子的背诵情况,并询问孩子家长的背诵情况,每一个环节都不忘记调动家长参与其中,因为孩子是存在学校和家庭两个学习环境中。日有所诵,日不间断,使刚入学的孩子从不会读、读不顺,到如今能背诵,能说感想,一点一滴,无不凝聚着教师的心血。看云老师说:“仅半个学期下来孩子们就发生了近似于脱胎换骨的变化。那是从外在的言行举止到内在的气质神态的更新。”看着孩子的变化,最大的欣喜莫过于教师了。

  所以在新的学期里我会带着我们班的孩子一起走进阅读,从《日有所诵》、报纸、绘本、童话故事开始,相信通过自己和同学们的摸索一定可以让孩子喜欢上阅读。

范文四:党委书记民情日志 投稿:熊屷屸

工作日志

高三权

根据硚口经济开发区“三万”活动工作组的安排,我们一行4人上午九点从位于武汉市古田二路出发,经过2个小时的车程跋涉,于11点到达黄陂区蔡店乡冯家楼村。我们一下车,村党总支书记李书记领着几位工作人员热情地对我们说,“冯家楼村欢迎汉口电力的干部到我村开展“送政策、访民情、办事情、促发展”活动,在今后的日子里,我们将老百姓的所想、所思、所忧、所盼的向你们汇报,为农村建设建言献策”,经过简短的介绍之后,我们工作组在冯家楼村党员服务中心二楼会议室召开村“两委”主要负责人员参加的“三万活动”座谈会。会后我对开展这次活动有了更多的心得。

目前,全省开展“万名干部进万村入万户”活动,是认真贯彻落实党的十七届五中全会、中纪委十七届六次全会精神,是省委、省政府在“十二五”开局之年作出的一项事关全局工作的重大部署。落实以人为本,执政为民的重大举措,是坚持科学发展观、实现我省跨越式发展的必然要求,加强作风建设,推进党风廉政建设的实际行动。这次活动对于党员干部来说,贴近群众生活、关心群众的疾苦,增强农民观念,深化农民感情和提高做群众工作的能力,同时,改进机关作风,培养锻炼干部,落实强农惠农政策,促进农村经济发展具有十分重要的意义。重点了解农村政策,落实民生改善情况,农民对党和政府的要求与期盼以及当前“三农”发展面临的重点、难点问题,使

我们党和政府的工作获得最广泛、最可靠、最牢固、最真实的群众基础和力量源泉。

范文五:德鲁克管理日志读书笔记 投稿:钱岌岍

德鲁克管理日志读书笔记

管理与专制

今天听读德鲁克日志,谈到专制和神学二个话题,摘录如下:

用管理来取代专制

如果没有运转正常的独立性组织,我们就无法拥有民主。专制将是惟一的宿命。

在我们这个“组织化”的多元社会中,如果组织无法各司其职、独立自治,我们也就不会享有个人主义,人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反,我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义,而不是大众参与式的民主,更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说,如果没有强大的、运转正常的独立性组织,专制将是惟一的宿命。

专制,其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。它的确能取代这些组织,但只是将其囊括在一个无所不包的官僚组织之内。它当然也可以生产物品并提供服务,但这些产品不仅供应不稳定、资源利用率低,而且质量低下。为此,社会还蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而,在我们这个“组织化”的多元社会中,使我们的组织能够负责、自主并且高效地运转,是自由和尊严的惟一保障。用独立自治的组织管理来代替专制,也是使我们摆脱专制的惟一途径。

行动指南:

对于你负责管理的组织,为了提高它的绩效,可以采取什么措施呢?

摘自:

彼得·德鲁克《管理:任务、责任与实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices) 德鲁克对于专制的论述可谓至理至上,国有的程度越强大,自由的土壤就越贫瘠,国家垄断强化专制,做为非赢利的事业单位,更是谈不上自由化

管理与神学

管理通常要涉及人的本性,还要涉及善与恶。

管理通常都在一个组织内存在、运行和实践,并为这个组织服务。组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。更准确地说,正是由于管理的对象是一个由共同工作目标维系着的人类社会群体,因此管理通常就要涉及到人的本性,而且(正如我们在经验中所了解到的)也包括善与恶。可以这么说,在我担任管理咨询顾问的过程中,我所学到的神学知识,比我教宗教课时学到的更多。

行动指南:

你的同事中是否有人让你深恶痛绝呢?你会采取什么对策呢?

摘自:

彼得·德鲁克“教授管理工作”一文,载于《新管理》杂志

(“TeachingtheWorkofManagement”,NewManagement)

管理通常要涉及人的本性,还要涉及善与恶。人的本性即贪婪。所以,用管理的手段促进人的发展最根本的目标就是使人的欲望得到最大满足。任何管理如果不能满足人的发展需要,这种管理最终是无效和低效的管理,或者变成纸上谈兵,或者使人疲于奔命。原来管理事情就是这么容易。

西方基督教价值观很功利,就是有秩序地贪“便宜”,与东方的所谓修身亲家平天下的价值观更现实。

尽管你身处非营利组织之中,也应该吸纳市场“测试”和利润率指标,把它们作为绩效衡量标准。

乔纳森·斯威夫特(JonathanSwift)早在300多年前就曾郑重地指出:“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草,那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”

创造永远是真理。经验积累到一定程度也会漫溢,使人厌倦。惟有创新,才能使效益最大化。一所学习型学校,不断学习和实践,最终还是要走出模仿,走上独立的道路

〖4〗组织变革的“惰性”

所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。

所有的组织都应明确这一点:如果没有变革和调整,任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上,不变则亡,没有变革,就要被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点,政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力,这正是政府的痼疾所在,也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面,医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。

商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败,他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心所欲,因为他们有约束——市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标——市场利润率,所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反,在政府、医院、军队和其他社会组织中,经济效益仅仅只是其中一种制约而已。

所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准,我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。

行动指南:

尽管你身处非营利组织之中,也应该吸纳市场“测试”和利润率指标,把它们作为绩效衡量标准。

摘自:

彼得·德鲁克《不连续性时代》(TheAgeofDiscontinuity)

在师大时就接触到这个观点,称组织发展的“惰性”,解决这个问题,才有真正意义上的管理,组织发展初期依靠精神力量去努力,也许会有短期效益,如果遭遇机遇就会跨越发展起来,缩短成长期,这种跨越式其实更加可怕,到了瓶颈,比什么都掉得快

〖5〗抛弃过去

没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。

高效的管理者深知:他们每天必须要高效地处理很多事务。为此,他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去,要立刻把组织内部最有价值的资源,尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来,并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊,抛弃过去,也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃,一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此,未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上;因为组织内的资源,尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几,以至于很少有公司掌握着能把握未来的资源。

行动指南:

将资源从无效的事情之中解放出来,让有能力的人自由地施展才华,从而把握住未来的机遇。 摘自:

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》(TheEffectiveExecutive)

《动荡时代的管理》(ManaginginTurbulentTimes)

《变动中的管理界》(ManaginginaTimeofGreatChange)

《21世纪的管理挑战》(ManagementChallengesforthe21stCentury)

范文六:本书以雷锋同志的日记为主线 投稿:史倂倃

本书以雷锋同志的日记为主线,在尊重史实的基础上,穿插了雷锋的故事,以便更好地帮助学生读者理解日记的写作背景,学习雷锋精神。希望我们大家都来读读这本书,并能收到启发能从小树立远大的理想,培养高尚的人格,“做一个对人民有用的人。

我们的人生就像《西游记》中描写的那样,每走一步,都可能出现困难。学习,我就要学习孙悟空那不屈不挠的精神;而在生活中要像唐僧、沙僧那样忠厚老实、心地善良;但有时,也要学学猪八戒的“懒”,忙里偷闲,给自己一点休闲的空间,使自己得到全面的发展。 我相信,只要我们不怕苦、不怕累,什么事都能成功!

读了《十万个为什么》,我觉得这个世界很奇妙,台湾岛是我国最大的岛屿,太阳系中有九个行星,因为树干是园形的所以不容易被风吹倒,我学到了许多知识,以后我还要多读书。

看了《木偶奇遇记》我知道了书中的故事,还知道了,不能相信陌生人的话。要听爸爸、妈妈的话,不能撒谎,天天要上学,好好读书,不能逃学。

《爱的教育》这本书写的是恩里科的小学生活,里面是以日记的

形式来描写的,里面精彩的故事有着无比强大的魁力,每当我读到感人的地方都会情不自禁地被故事情节所感动。

范文七:《清河日志》读书笔记 投稿:万泳泴

《清河日志》读书笔记

清河,一听这名字,便能想像到一条清澈的小河平和地流淌,不必问其源头,不必问其归处,那种不急不缓的水流本身与自然和谐相生,与岁月相安无事。

清河空间共存文43篇,小集名字取得蛮好听。如《文化之旅》、《社会万象》、《无语泪流》等,一个小集像我们传递一种思想,情感的、生活感悟的、对社会现象思考的。我断断续续花了一个多月时间看清河的空间。那个十多年前与我相互讨论文学的男子的印象逐渐明晰起来。

感伤的清河。据清河自己说,《今夜,我想流泪》、《我的忧郁》等文章都有一份浓浓的悲伤。“那缺少生命幻想的枯涩土壤,怎随得了多年的寸断肝肠”、“在无比幸福的你的家里,脉脉的温情比之于我的清秋冷冷的相思更加温暖。”等句子,将一个敏感而多情的邻家大男孩完整地展露在我们面前,并非无病呻吟,没有娇柔造作,这和清河平时走路慢吞吞的形象相去甚远。所以,了解一个人不能光看表象,深入内心,发现的又能是另一方天地。清河的情感文章显得很深情,作为一个文字爱好者,我可以这样说,没有深厚的感情断然写不出如此深情的文字。感伤的清河并非是想占有某个人的感情,而是用发自肺腑的,真诚的,不求回报的情感,寄托在某一个人身上,以此来安慰多情的魂灵。

深刻的清河。相比较之下,我更喜欢清河的随笔。《桌子上放着一瓶二锅头》、《灯下漫笔》、《周末随笔》这几篇文章我至少看过三遍。在写国家级优秀教师唐映祥的两段话里,我是拍案叫好。他穷经皓首,苦心孤诣的吟哦,抵不过超级男声的一声尖叫。但他那么想得到别人的认可,哪怕一句并不得体的奉承,也是医治心灵创伤的良药。只是,没有人给他,他注定卑微地活着,活在别人的难以理解的痛苦与寂寞里。”“没有任何人会关注他,没有任何人会真正同情他,他所有的痛苦如同风过湖面,在别人心里波纹都不会留下一个。所以,他注定本能地活着,木讷地接受着别人的掌声。”因是我与清河都是教师出身的缘故,我非常能体恤清河写这段文字里内心的悲悯。博学多才的

清河注定有他自己的思想,评余秋雨那话:“最后,说说我的观点,不希望余秋雨开博,也不希望他在凤凰卫视搞什么《秋雨时刻》,只希望他好好写书。”这话似乎赌气,却是一句天大的实话,我欣赏清河这种率性而为的坦诚。

纵观清河日志,总的感觉像是在萧瑟的秋天的树丛中漫步。不时有些暗红的、深黄的叶片从树枝上飘零,但那些叶片脉络清晰,色泽鲜亮,具有鲜活的生命,绝非是干枯的树叶。每看清河的文章,恍然与一个多情的智者对话,对话的时候,内心空灵,仿佛步入太虚幻境,回到万物原生态之初。在清河的文字里,我常常能找到与之共鸣的东西,在清河的文字里,我常常梳理自己、反省自己,因而能感受到“真我”的存在。

除了有些伤感之外,清河的文章是耐读的。而这感伤、深刻便是清河的风格。

范文八:选派第一书记工作日志 投稿:魏笸笹

工 作 日 志

阜南县司法局选派干部 张寨镇新集村第一书记 牛伟东 2015年10月8日 星期四 晴

秸秆焚烧危害极大,不仅污染空气环境,容易引发火灾,并且影响道路交通安全。今天上午,我和村两委“干部”走村入户进行“秸秆禁烧”宣传,说服尚未签订禁烧责任书种粮农户签订禁烧责任书,把责任落实到每一家农户。今天下午我开车在新集村各庄组、各个田间地块,利用车载广播进行宣传在,在宣传的同时根据“两委”成员和新集村综治协管员签订的“秸秆禁烧”责任书 ,进行现场位置确定。

2015年10月9日 星期五 晴

今天早晨召开了村两委班子会议,对新集村本周工作情况进行了梳理,并对近期村各项工作指标进行核对,会议结束后,到田间地头开展禁烧工作,指导夜间11点后才回去休息。

年10月10日 星期六 云

今天应县扶贫局要求,我到扶贫局参加扶贫工作汇报会,会上杨局长对选派干部前期工作开展情况进行了分析通报,会上朱寨镇和张寨镇的扶贫工作队长分别进行了工作汇报,杨局长对各位扶贫队长的工作情况进行了点评。会上杨局长对接下来一段时间的的选派工作扶贫工作作了统一安排和部署,要求各位扶贫队长务必认真做好各项扶贫工作。

2015年10月12日 星期一 小雨

今天上午和下午,我开车在新集村各庄、组不间断进行车载广播禁烧宣传。今天中午午饭时间,组织村两委干部和综治协管员深入到各庄、组农户家中,开展一对一宣传教育,耐心讲解秸秆焚烧的危害和公路通行受到的影响,希望广大农户配合“禁烧”工作,保护环境。在宣传员的宣传教育下,很多农户都主动向宣传人员索要宣传材料,对禁烧工作有了积极认识,对“秸秆禁烧”工作也表示肯定。

2015年10月13日 星期二 晴

秸秆禁烧人人有责,秸秆禁烧进行综合利用是大势所趋,全面禁烧是当务之急。今日,我和新集村“两委”干部积极行动起来,积极宣传秸秆焚烧的危害和禁烧的好处。在宣传

过程中要求村干部要认真组织秋收秋种工作,帮助农民协调收割机械进我村进行收割。

2015年10月14日 星期三 晴

今天召开了村两委班子会议,对新集村本周工作情况进行了梳理,并对近期“秸秆禁烧”工作作了安排和部署,在会上,通过会议的交流发言,大家对新集村的“秸秆禁烧”工作都很有信心,会上再次明确“秸秆禁烧”工作任务并作了责任划分。

2015年10月15日 星期四 晴

今天上午,县选派办组织考察组,对我村选派发展资金利用项目进行考察,经村民会议研究通过的帮扶振武养猪场项目,经考察组现场考察后,获得认可。

2015年10月16日 星期五 晴

今天上午,我召集村两委成员到村部开会,就“三清两建”宣传工作作安排部署,计划用一周的时间到各个村进行流动广播宣传,要求各分片干部做好解释工作,务必认真准确回答村民关于此项工作的提问和咨询。下午,中我开车利用车载广播,在新集全村各庄进行“三清两建”工作宣传,将要清理情形和条件逐条进行广播宣传。特别是广播到清理低保户的时候,在每个庄都有一些群众主动到广播车附近仔

细听。部分村民听不明白或不理解的地方主动上前咨询,对于每个提问我都仔细解答。

2015年10月17日 星期六 晴

县召开扶贫工作会

2015年10月19日 星期一 晴

今天上午,按上周五工作计划,我开车利用车载广播,在新集全村各庄进行“三清两建”工作宣传。按照镇政府的要求,近期宣传不能听,要做好解释工作,必须进行性不厌其烦的进行宣。

2015年10月20日 星期二 阴

根据上周五工作计划,今天我仍是开车到各庄进行“三清两建”工作宣传。按照镇政府提出的要求,宣传要加大力度,要做到家喻户晓,老少皆知。后期“三清两建” 工作能不能顺利开展,前期的宣传工作很关键。宣传不到位的话,就会有一些人因不知情为由来镇、村找麻烦,甚至到县上访。

2015年10月21日 星期三 多云

今天上午,按上周五工作计划,我利用车载广播,在新集全村各庄进行“三清两建”工作宣传。下午我和张东书记将村部一间房屋调整出来,临时调出给农电改造施工人员使用,以便对我村农用电网进行改造。

2015年10月22日 星期四 小雨

今天上午,县司法局丁传珠局长一行来我村召开座谈会,镇党委书记李光和新集村两委成员、生产队长和村民代表参加了座谈会,会上讨论了新集村如何能脱贫致富问题,与会人员踊跃发言,为新集村脱贫致富献言献策。镇党委书记李光,向与会人员通报了新集村接下来会与那些发展项目,其中张寨镇11000亩的高标准农田改造项目将有近3000亩落实在新集村。座谈会后,丁局长一行到新集村部分困难户家中进行慰问,本次慰问累计送出慰问金2000元。另外司法局为新集村委会解决办公用品经费1000元。

2015年10月23日 星期五 小雨

今天上午,按上周五工作计划,我利用车载广播,在新集全村各庄进行“三清两建”工作宣传。下午到教育局参

加了电子商务培训会,本次培训会学到了很多平时接触不到的电子商务知识,受益匪浅。

2015年10月26日 星期一 云

今天下雨了,上午,我在村部进行大扫除,对村部楼上楼下进行全面清洁打扫。下午,我在村部将村里的一些文件资料进行了归类整理,分类摆放,这样需要用的话可以方便查找。对文件柜里的档案盒也进行了分类摆放。

2015年10月27日 星期二 云阴

按照上级文件要求,今天我和李开良文书对照《“十三五”贫困村村内基础设施及基本公共服务建设需求数据采集表》结合新集村的实际情况,进行了认真统计,将该表要填的大概情况进行了初步填写,对于不确定的数据和项目做了备注,我们计划抽时间到各个庄实际走访,再做最后决定,进行填写上报。

2015年10月28日 星期三 小雨

今天我和李开良文书用一天时间,到全村各庄、组对各个生产路段、渠、路、桥进行现场统计,希望能将我村的相关基础建设需求数据能尽可能准确的填写上报,尽早录入数据库,以便后期能能够得到政策帮扶建设。

2015年10月29日 星期四 晴

今天我和李开良文书到全村各庄、各组统计沟、塘电网、通信网络需求情况,并将统计到的数据详细记录下来,结合昨天统计的数据统一汇总填写上报县扶贫局。

2015年10月30日 星期五 晴

根据近期工作需要,我今天再次到全村各庄进行“三清两建”工作宣传。着重宣传了低保方面的调整政策,除了在沿路宣传,在田间地头劳作的村民,我们也宣传讲解到位,确保按照镇政府提出的要求,宣传全覆盖,不留死角。

2015年11月2日 星期一 云

新集村通往S328的干路目前正在施工中,此路是新集村最主要的一条外出路,建设标准也是目前我镇最高标准的村级公路,但是在施工过程中有人盗窃了施工方的8袋子水泥,施工方有些生气。为了不影响施工进度,我和张东书记到丢失水泥附近群众中,进行宣传教育,公开指责这种不道德的行为,希望通过这种方式能杜绝此类事情再次发生。随后施工方表示不再追究此事,希望这种事不要再发生。

2015年11月3日 星期二 雨

今天上午召开村两委会,学习了习近平总书记系列讲话

重要精神选段。会后我和村两委成员分组到各庄开展计划生育工作,经过一天的努力,完成了近期二孩阳性指标要求。

2015年11月4日 星期三 雨

新集村通往S328的干路目前正在施工中,此路是新集村最主要的一条外出路,建设标准也是目前我镇最高标准的村级公路,但是在施工过程中有人盗窃了施工方的8袋子水泥,施工方有些生气。为了不影响施工进度,我和张东书记到丢失水泥附近群众中,进行宣传教育,公开指责这种不道德的行为,希望通过这种方式能杜绝此类事情再次发生。随后施工方表示不再追究此事,希望这种事不要再发生。

2015年11月5日 星期三四 雨

新集村通往S328的干路目前正在施工中,此路是新集村最主要的一条外出路,建设标准也是目前我镇最高标准的村级公路,但是在施工过程中有人盗窃了施工方的8袋子水泥,施工方有些生气。为了不影响施工进度,我和张东书记到丢失水泥附近群众中,进行宣传教育,公开指责这种不道德的行为,希望通过这种方式能杜绝此类事情再次发生。随后施工方表示不再追究此事,希望这种事不要再发生。

2015年11月6日 星期五 雨

今天召开了村两委班子会议,会上我对新集村近期工作情况进行了梳理,并通报了各分工点“三清两建”、计划生育等工作开展情况,张东书记对前期工作中存在的问题进行了总结,对近期重点工作作了安排。

2015年11月9日 星期一 云

按照镇政府统一部署,今天上午我村组织村两委全体成员和村综治协管员,在全村广泛宣传低保调整政策,本次低保调整依照民主评议的方式进行,谁能吃低保全部由村民民主评议来决定,不允许干部私自认为干预,明确干部近亲属一律不得吃低保。

2015年11月10日 星期二 晴

上午召开会议,研究“三清两建” 工作中的低保调整工作,由于前期低保宣传已有一段时间,按照上级要求,接下来,我村将对全部低保户进行“推倒重来”式的调整,会上,对全村进行分片,对村干部进行分组,责任到人,分头实施,确保按时完成“低保清理”工作任务。

2015年11月11日 星期三 晴

今天我和村委委员尹良莉、支委张开光,用一天的时间到分片的张大庄一队、二队、三队、四队、五队进行低保民主评议,现场投票,现场计票,现场公布结果,对于困难人员,谁能吃低保,谁不能吃低保,全部由村民进行民主投票

决定,所有村民都可现场监督,公开公正进行。

2015年11月12日 星期四 阴

今天我和村委委员尹良莉、支委张开光,用一天的时间到分片的张大庄六队、七队、八队和小张庄进行低保民主评议,现场投票,现场计票,现场公布结果,对于困难人员,谁能吃低保,谁不能吃低保,全部由村民进行民主投票决定,所有村民都可现场监督,公开公正进行。

2015年11月13日 星期五 阴

今天我和村委委员尹良莉、支委张开光,到分片的时庄、夏庄和小寨子进行低保民主评议,现场投票,现场计票,现场公布结果,对于困难人员,谁能吃低保,谁不能吃低保,全部由村民进行民主投票决定,所有村民都可现场监督,公开公正进行,从现场评议情况看,大多数人对民主评议的方式都很认可,但也有一小部分民主评议未通过的显得很不高兴,甚至有人拿着药袋子来要低保。

2015年11月16日 星期一 小雨

(养猪场拍照)

今天上午,按照上级要求,我到新集村振武养猪场进行拍照,并将照片传到上级指点邮箱中,期许我村的选派发展项目能很快得到实施。

2015年11月17日 星期二 小雨

今天上午我和张东书记到新集村西部几个庄查看农田

和沟渠情况。今年第四季度,张寨镇的高标准农田改造将在新集村西边几个庄进行施工改造,为避免施工中出现阻挠,影响正常施工改造。我和张东书记现场查看,对可能出现纠纷的地块进行排查,争取提前做好群众工作,避免后期影响施工改造。

2015年11月18日 星期三 阴

(第一书记考核)按照镇里工作安排要求,我和李开良文书,今天对我村“三清两建”清理后的人员信息进行了汇总,并将汇总后的信息分发到相应的各生产队进行核对,核对无异议后将按时上报进行调整。让已脱贫的人员尽快推出,让新陷入贫困的人员尽快享受的有用的政策扶助。

2015年11月19日 星期四 晴

近日,有部分群众看到新集村通往S328的干路即将修好,便打算在路边农田建房,于是就将路边的排水沟给填埋了。为了防止个别农户违法占用农田建房,私自占用沟渠影响农田排水。今天,我和张东书记组织人员对新集村干路两侧私自填埋行为进行制止。并对相关农户进行了批评教育。

2015年11月20日 星期五 晴 今天召开了村两委班子会议,对新集村本周工作情况进行了梳理,会上通报了各项工作进度情况,对近期需要完成

的工作作了安排,特别强调了计划生育工作指标欠账问题,会上明确了工作目标,责任也具体划分到人。

2015年11月23日 星期一 小雨

今天组织村两委干部和综治协管员深入到各庄、组农户家中,耐心讲解秸秆焚烧的危害和公路通行受到的影响,希望广大农户配合“秸秆禁烧”工作,保护环境。在村干部员的宣传教育下,很多农户都主动向宣传人员索要宣传材料,对禁烧工作有了积极认识,对“秸秆禁烧”工作也表示肯定。

2015年11月24日 星期二 小雨

今天在新集村我与新集村村民张楚普商谈了培养致富带头人事宜,根据之前村两委会议研究,我村计划利用发展村集体专项资金对张楚普进行帮扶培养成致富带头人,通过商谈初步达成了一致意见,前期选派村集体发展资金将很快到位,后期我将根据上级出台政策情况,争取将张楚普培养成致富带头人。

范文九:读书笔记之王石管理日志 投稿:苏脓脔

前言 公司 四五规划 就个人而言 资历还是阅历皆不足于提供说服 但不妨碍先听听 三年以前 万科怎么说 苏宁怎么说 达芙妮怎么说 可谓大道至简 殊途同归 万科感叹 发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多,都是行之有效的,拿来 就行, 没有必要再去摸着石头过河。 我们的一些新兴企业总想另起炉 灶,我说你别忙,我们万科曾经这样想,但有教训。 读书笔记之 王石管理日志/陆新之著。-北京:中信出版社,2008.12

一月创业者的自我修养 1 月 4 日创业者应该全力以赴 (创业那时候)给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。 ------1998 年,王石在接受本书作者采访时如是说 中国俗语有云:置之死地而后生。虽然不一定都那么悲壮,但对于当时创业肇始 的王石,的确需要这样一种破釜沉舟的英勇气概。 1 月 6 日工作是一件很重要的事 这不是好坏的问题。你生在一个充满欺诈的家庭,你想要诚信就很难,相反也是 一样的。我的父母给我的印象就是工作,那我自小就会把工作看成一件很重要的

事。 ------1994 年,王石在接受本书作者采访时如是说 1 月 9 日办企业不能急功近利,一定要春种秋收 我的朋友都说我傻,放着眼前赚钱的买卖不做,去做一件看不到结果的事情,事 实证明我是对的。这就是我说的那种不同的思维方式,它不是很急功近利,一定 要春种秋收。但我确实属于那种目标设定比较清楚的人。 ------1994 年,王石在接受本书作者采访时如是说 1 月 13 日居安思危,时刻寻找人生信念 病人比健康人更懂得什么是健康,承认人生有许多虚假意义的人,更能寻找人生 的信念。 ------王石引用捷克诗人、前总统哈维尔的一句名言 1 月 18 日企业家为何离不开企业 财富拥有者的生活,会出现两种情况:一种公司离开自己就玩不转;另一种现象 是,不是公司离不开自己,而是自己离不开公司,一旦离开就无所适从,充满失 落。 同时, 休闲消遣也变成工作上的手段—美酒像中药, 打高尔夫是为了谈生意。 这样的生活方式,在形体上的表现就是大屁股、大肚子,营养过剩,缺少运动。 所以应对传统观念进行改变,把新的生活方式当做时尚,使生活更丰富、愉快、 健康,而仅仅拥有物质是不够的。 王石对媒体解释自己的生活状态 管理的源泉是什么,就其本质是可控。 1 月 21 日领导者也需要亲自体验一线的酸甜苦辣 亲自到卖场一线体验一下氛围,才能知道零售业是怎么样一回事。 -------1995 年春节期间,王石在万佳商场的收银处如此感叹 1995 年,引入新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上,迅速成为深圳零售业的龙头, 半年营业额达到

8000 多元,远远超出原先最乐观的估计。 当年春节,万佳商场因为来的顾客太多,不得不采取分流措施,就是每隔 10 分 钟才放一批顾客进去,营业额经常创出每日两三百万的新高。这在当时的零售业 之中, 都是相当难得的佳绩。 春节期间, 王石多次亲临现场看到如此兴旺的景象, 兴奋不已。

王石亲自带头,率领万科总部的高级职员,在繁忙时段,分批到万佳商场的收银 台旁边,替顾客的商品装袋。第一天,大家觉得新鲜,挺好玩,但是到了后来几 天,看着几十台收银机前面都排起了人龙,而且装袋还需要区分不同的货品,两 三个小时下来,在办公室呆惯了的白领们,还真的有点腰酸背疼。 诚然从事脑力劳动的不必一定要去从事体力劳动才是体验的目的。 否则也涉及经 济成本问题。但是流程却是脑力劳动者所必须熟悉的。 1 月 23 日希望别人不要重复走自己所走过的弯路 我不希望有人走我曾经走过的弯路,我希望他们站在我的肩膀上前行。 ------2006 年,王石在接受本书作者采访时如是说 1 月 24 日吸引人才不是光靠薪水 留住人才不是光靠薪水的。万科很长时间是靠综合因素来吸引住优秀人才。 ------1998 年,王石在接受本书作者采访时如是说 实际上,万科成立的头 20 年,职员以及管理层的薪水在深圳的同类企业之中只 是平均水平。后来,万科挖人,也很少开出高价。有些在其他公司成名立万的高 官,到万科就职的时候,薪水比起以前还少了不少。他们愿意选择万科,看重的 是一个整体氛围,看重的是和一群互相尊重的人合作。 1 月 31 日未来 30 年,一定不会像我们想象的那么平坦 对于改革开放 30 年的回顾,大家都是积极乐观的,但未来谁都不好说。 现代人并不缺乏执着。过去的泛政治化、搞阶级斗争是非常执着的,现在全社会 搞 GDP 也非常执着。但仅仅执着是不够的,如果再执着下去,只是盯着 GDP 增 长是会有大问题的。物质财富和精神文明不结合起来,将来必然产生很大问题。 现代中国的企业人,必须承担人口大国、经济大国的全球责任。所以这次巴厘岛 会议上,中国承诺到 2012 年碳排放量减少 20%。国家要进行反思,民族要反思, 同样,中国企业和公众人物也要承担社会责任。 ------2008 年,王石在接受《数字商业时代》记者专访时如是说 王石一向对中国商业环境的走向持谨慎态度。他在 2008 年的亚布力论坛上,深 有感触,他说他非常同意财经作家吴晓波的基本判断,那就是:我们(企业家) 过去 30 年,不像我们想象的那么伟大。我们未来的 30 年,一定不会像我们想象 的那么平坦。

虽然仍保留着中国式的克

制和低调,但在中国的精英群体及官僚体系中,一种乐 观主义情绪显然已经开始蔓延并逐渐上升为主流意识。中国的精英们确信:只要 凭借过去 30 年奠定的体制基础并在这个体制上小心翼翼地调整和应对,中国就 能像过去的 30 年一样,将经济增长的神话再延续 30 年。然而,这是真的吗? 环球同此凉热。自 2007 年下半年以来,美国人的日子很难过,经济数据很难看。 次贷危机引发的金融问题搞得全国鸡飞狗跳, 而中国的通货膨胀已经不知不觉高 企二年,物价居高不下。以往的低通胀高增长模式,基本上不可能再维持。 “从 紧”正常的背景之下,企业的生态环境骤然变化,A 股市场的大幅下落固然挫伤 不少个人投资者的信心,但是大批面临经济转型的企业的命运,其实对中国经济 的未来影响更大。 只是,在这次全国化的高通胀背景下,内地受到美国经济放缓和美元打击最大的 群体,是中国的众多中小企业。无论是浙江、江苏,还是珠三角,过往 30 年改 革开放期间,是经济增长最快、活力最强的地区,同时也是中小企业茁壮发展的 地区。两者相得益彰。不过,面对新的宏观环境和急剧变化的市场,一切都大不 一样了。 事实上,中国人民银行行长周小川也在 2008 年 3 月份发出感慨: “在全球化深化 的局面下,有很多影响是超出我们以往的经验和以往的分析套路的,所以我们需 要给予密切关注。 ”

二月现代企业制度建设 2 月 1 日不规范的企业没有前途 万科 1984 年成立时候的经营环境,和现在的完全不一样。那时候刚改造开放, 深圳又是特区, 几乎没什么规范可言。 万科在 1984~1987 年的经营当中更多的不 是遵守规范,而是打破原来的规范。 如果我们现在不规范,将来我们会被淘汰掉。我们现在规范,可能市场不规范, 但我们宁肯被淘汰掉,也不能退出规范之路。因为不规范迟早要吃大亏的。 ------1992 年底,王石对公司员工的提醒 2 月 2 日好的大股东对公司很重要 新股东能够从市场经济角度着眼,不像以前的那种上下级关系,对于万科发展也

能够更加客观地进行决策。 因为衡量标准由原来的对大股东是否有利变为是否对 企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。 ------2003 年,王石在总结华润入主万科得失时如是说 2 月 4 日没有控股母公司,更能锻炼公司成长 没有绝对控股母公司的支持, 万科一切都得靠自己。 所有权和经营权的彻底分离, 使得万科的经营管理必须面对更多的监督和压力,同时也更加规范,更加灵活, 可以完全按照市场经济规律办事。 ------1997 年,王石在接受本书作者采访时如是说 2 月 5 日争取

媒体支持是公司变革时的聪明做法 2 月 6 日企业高层的沟通效率非常重要 平时,万科经营层已经习惯于通过董事会来进行经营决策和意见交流,也正是因 为董事会运作正常,面对突发事件,董事之间的联络非常顺畅。 ------1998 年,王石在接受本书作者采访时如是说 2 月 8 日学习索尼好榜样 索尼是万科的第一个老师。从索尼,万科学会了“营销”和“售后服务” 。这些 在万科的早期房地产业务过程中起到很大的作用。万科第一个在国内做样板房, 也受索尼营销手法的启发,再到后来,万科的物业管理赢得了消费者们的一致认 可,甚至不少人就是冲着万科的物业管理买的的房子,这是索尼优秀的售后服务 给万科做了一个好榜样。 ------2002 年,王石在接受本书作者采访时如是说 万科是贩卖日本电器出身的,当时的客户都是日本著名的公司,像索尼和松下等 等。其中王石和万科受影响最深的是索尼公司。在 1988 年以后,万科基本上就 和索尼公司没有什么业务来往了,但是,即使和它没有业务来往已过去 20 年, 但万科集团上下仍深受索尼一些企业文化的影响, 其中影响最深的一点就是索尼 的售后服务。 最初合作的时候,万科知道索尼的产品在技术上是非常先进的,质量也非常好, 当然价格也非常贵。而在销售索尼设备的时候,发现它建立了一个非常完善的售 后服务系统。因为索尼产品质量很好,短时间内一般来说不会坏,但是索尼不仅 考虑产品使用前两年的保修服务,还考虑到产品使用两年后怎么为消费者服务。

一提万科的房地产,就说万科的物业管理好,实际上万科的物业管理理念和努力 的坐标,就来源于索尼的售后服务。 2 月 9 日不需要合同的合作境界 1953 年,蒙民伟先生与松下幸之助双手一握,仅凭君子协定,没有一纸合同, 就展开了一段长达数十年的合作。松下老人已于 1989 年撒手西归,蒙先生也已 由当年的黑发青年变得鬓发渐白,但而家公司的合作却一如既往,成为一段商界 佳话。…… ------1994 年,王石向本书作者推荐采访蒙民伟时如是说 诚信是一种社会责任。著名管理学家克拉伦斯。沃尔顿说: “企业经理人应该用 一种全局观念来看待企业的责任。因为在这种观点之下,企业被看成是讲信用、 讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。…...但在现实之中,社会诚信普遍缺 失,严重影响中国市场经济的健康运行。…... 2 月 10 日让员工不会迷糊的公司制度 在香港做过地铁的人都知道,只要你识字,进入香港的地铁系统之后你绝对不会 迷路, 因为墙壁和指示牌上的文字和图示已经把所有你需要了解的资料都

说得清 清楚楚,一看就明白。这种非常规范的信息系统,在信兴机构也同样存在。 ------1994 年,王石向本书作者推荐采访蒙民伟时如是说 当深圳的万科员工翻阅从香港带回来的信兴公司《雇员手册》时,万科人就禁不 住感慨了:在这里,什么事都有规矩,什么规矩都有条文,什么条文都有明确而 可行。这样的公司要出点管理漏洞,可真不是那么容易! 后来,在内地公司之中首屈一指的万科《员工手册》 ,也是受到了信兴公司《雇 员手册》的很多启发。 信兴机构的品质政策中有这么一句话: “优秀的人才是达致顾客满意的最主要因 素,我们将通过有系统的培训计划来提高员工的能力达致上述目的。 ”这句话反 映出信兴对人员培训工作的理解,也是信兴重视人员培训的理论基础。后来王石 大力抓员工培训,也受到了这方面的启发。 信兴不但设立专门机构—培训发展部专职展开培训工作, 而且在位于葵涌的信兴 大楼留出大量空间作培训教室,并添置先进的培训器材,这在寸土寸金、房价高 昂的香港并不多见。除硬件投资外,信兴每年用于日常培训工作的费用达到百万

港币。 2 月 11 日管理上学惠普 2004 年 12 月,万科联手惠普商学院开办的“万科高级经理精英训练营”开幕。 作为万科 20 周年的一项重要管理变革,万科为此次培训投资 150 万元。作为中 国企业的标杆性公司,擅长学习的万科在管理理念上也有两个模仿对象,一个是 索尼,一个是惠普。在房产开发的第一个 10 年,万科靠学习索尼树立起服务大 旗,在第三个 10 年,万科希望从惠普那里汲取更多的养分。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间如是说 惠普公司的文化之中,有个特别的现象,就是惠普的职员在离开惠普之后却依然 以曾为惠普服务为荣、为傲,依然饱含真诚地关注惠普的发展并为之祝福。这是 件了不起的事情,试问有多少公司能够做到?除了“人本” ,恐怕再难有更好的 解释。 惠普不发将 “人本” 真正落实到实处的故事与事例, 诸如为员工发展着想, 对员工充分信任,公正公平的工作环境, “工作生活两不误” ,即使在战略调整需 要裁员时依然为员工的未来考虑,请来猎头公司为其作顾问,直接上司亲自带着 新员工到各部门引见, “公司可以辞退一个人,但不可以否定一个人”“员工主 , 动离职不是背叛”“让每一个离开惠普的员工说惠普好”等等。相信读到这些生 , 动的故事,每个人难免受到触动。这也正是惠普自 2001 年开始,一直在“最受 尊敬企业”评选中榜上有名的原因。 “用心尊重人”同样是万科的核心理念,对人文

精神的追求与弘扬也一直为万科 所积极倡导,这与惠普也有类似或相同之处。 2 月 12 日成功必须不断超越自我 2 月 13 日平衡各方利益 我们认为, 房地产不仅是国民经济的支柱产业, 也是社会保障和长期稳定的基础。 中国房地产行业的目标,应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标意 味着,我们发展商要为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这 一目标要求我们做到“三个统一” :增长数量与质量的统一,短期利益与长远利 益的统一,开发商利益与社会公众利益的统一。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间如是说 中国正在进行人类历史上前所未有的城市化历程。 房地产行业未来的前景是广阔

的。在中国经济持续强劲的大背景下,历史赋予了中国房地产行业千载难逢的发 展机遇。万科相信,房地产市场的未来 10 年,将是更加繁荣健康的 10 年。 而万科对市场的未来如此充满信心,理由还不仅于此。万科认为,房地产开发的 市场环境发生了巨大的变化,行业正在从启蒙时代走向理性时代。 走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。首先,行业秩 序将越来越理性:土地供应和房地产金融正在一步步规范,政策与法规建设也正 在走向健全。其次,消费者将越来越理性:他们的需求将由满足基本生存需要, 变为全面追求美满生活;他们的权益诉求将由单一的产品质量,变为对居住体验 的整体要求。最后,市场将越来越理性:企业经营将由粗放走向精细;企业竞争 将从主要依赖土地资源,走向依靠综合竞争能力。 2 月 14 日未来 10 年将是第二次专业化 万科在过去 20 年的发展中,最宝贵的经验,就是在中国经济从粗放走向集约的 历史过程中,自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。在未来 10 年,我们 相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比,中国经济无 疑取得了很大进步, 但相对于世界先进水平, 我们的集约化道路还只在起步阶段。 持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长,仍将是中国经济在未来 10 年最重要 的历史使命。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动上谈及公司未来 10 年的战略 在过去 20 年的发展中,万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整,这是万 科的第一次专业化。在未来 10 年,万科将自己定位于精细化—所谓精细化,就 是在万科专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越,这是万科的第二次专业 化。 万科认为,这不仅是一个业务的调整过程,它同时也是万科对职业化、对如何在 中国目前的环境下建立现代

企业制度的追求过程, 这一过程给我们一个重要的启 示:只有遵循和符合经济规律,才是经得起检验的公司成长之道。 2 月 15 日快速增长的同时注重质量 在未来 10 年,万科的中长期发展规划是:有质量增长。在已经进入快速增长期 的同时,我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着,要提高资本与人 力资源回报率,提升客户忠诚度,加强产品与服务创新。

如何实现有质量的增长?我们为实现这一目标提出了三大策略: 第一是客户细分 策略;第二是城市圈聚焦策略;第三是产品创新策略。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动上谈及公司未来 10 年的战略 未来 10 年,万科计划完成运营机制的重大变革,从目前以项目为核心的运营方 式,转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中,企业竞争 优势的保持只有一个来源,就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握, 就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略性,万科将不局限于以职 业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户,而将从客户的内在价值出发,按客 户的不同生命周期,建立梯度产品体系,通过为客户创造价值,实现客户的终身 锁定。在变化的市场环境中,从粗放走向精细,走到市场前面去把握客户价值, 建立自己的核心能力,这是万科第二次专业化的关键。 如何在有限的土地上,为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅, 对中国房地产行业来说,既是机会,也是挑战。万科认为,要解决这一问题,必 须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上,形成住宅产品体系,建立万科住 宅标准;通过工厂化生产,提高住宅的品质和性价比;以和谐、自然、生态的标 准进行未来可能住宅的研发,为住宅产业贡献更多的自主知识产权。 2 月 16 日简单、透明、规范、责任 万科 20 年,走过许多弯路,付过许多代价。从这些弯路与代价中,我们认识到 对经济规律的遵从,对人文精神的弘扬,是万科持续发展的根本;我们认识到在 市场中应该做简单而不是复杂,做透明而不是封闭,做规范而不是权谋,做责任 而不是暴利。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间的总结 “简单、透明、规范、责任”这 8 个字,是王石对万科 20 年发展经验的总结。 20 年来, 万科经历了太多的市场风云变幻, 20 岁的万科对未来充满信心。 但 “未 来也许万科的一切都会改变,但唯一不变的是我们对职业化底线的坚守”回顾中 国企业的启蒙时代, 万科最值得骄傲的事情, 就是在行业还有待成熟的时候, “我 们建立和守住了自

己的价值观, 在任何利益诱惑面前, 一直坚持着职业化的底线。 我们的底线包括:对人永远尊重、追求公平回报和开发透明的体制” 。 2 月 17 日超越文化背景,建设卓越管理

从文化背景来看,儒家文化已经决定了中国人的性格,包括我本人,是不适合搞 全球大企业的。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间的总结 ……西方人本主义……基督教文化下产生的现代企业制度…… 2 月 21 日老总太忙显然不是好事 我们中国企业的老总非常忙,他为什么忙呢?因为他离不开。我刚从珠峰下来, 一名主持人问我是不是企业的强人?我说你看我不像强人吗?我当然非常强, 有 强人的管理方法,但是显然这个和现代企业制度相违背。现代企业需要团队、需 要组合,大师的时代造就过去了。 ------2004 年,王石在接受《董事会》采访时如是说 2 月 23 日别人投机,不等于你也要投机 在市场环境普遍存在不正之风时,坚持原则显然格格不入。但万科坚持了。在 1988 年进行股份制改革时,我们自问:制定的章程是为了给别人看的,还是自 己要执行的?如果是为了筹钱,就得写的冠冕堂皇。如果按照条纹规矩,显然与 众不同:别人可以做,万科不可以做;别人可以投机,万科不可以投机。结果, 坚持原则的人往往可能被淘汰掉。万科选择了危险之路:宁可被淘汰掉,也不要 做自己不愿意做的事情。随着市场经济的深化、市场的成熟,万科遵守的东西成 为稀缺资源。不搞不正之风,恰恰符合了市场经济原则。 ------2006 年,王石在接受《中外管理》记者采访时如是说 2 月 24 日学习大型国企的管理制度 我们不能把国有企业全盘否定。大型国有企业在管理上有许多值得学习的地方, 一是管理干部的素质高, 二是有一套行之有效的规章制度。 中国的大型企业如此, 外国的大型企业也是如此。 后来我发现国企的方法和松下、 索尼的方法差不多, 都是行之有效的, 拿来就行, 没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶,我说你别忙, 我们万科增加这样想,但有教训。比如重奖罚,1992 年房子很好卖,傻瓜都可 以卖。你是不是要重奖傻瓜?到了 1995 年、1996 年市场不好,专业营销人员很 辛苦,加班加点也卖不掉几套房子,难道你要重罚他? 要说管理,我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来,照他的办法做就行了,

非常简单有效。 ------2004 年,王石在接受本书作者采访时如是说 在制度完善方面, 一向喜欢 “洋玩意儿” 的王石却采取了很务实的态度。 基于此, 王石才有了以上一段感慨。 他用万科自身生动的例子说明了

这个听起来有点拗口 的道理。…… 2 月 25 日忠于制度,严格执行 国内大部分企业缺的不是制度,而是制度的执行。 万科的人事管理制度, 90%是国 企那一套,但却取得了国企没有起到的效果。除了制度的完整与严谨,更重要的 是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。 ------2004 年,王石在接受《董事会》采访时如是说 ……在这个问题上,王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长他实 际上拥有审时度势 “暂时回避” 制度的特权。 为了企业的利益, 例外一次又何妨? 但是如果一旦使用这种例外一次,制度的约束力便减弱了三分,严格的“制度” 变成了“惯例”例外两次, “惯例”成了“指导性意见” ;等到第三次例外,制度 就一文不值了。王石的远见是长治久安,而这必然有赖于所有人对制度和程序的 尊重。 2 月 26 日追求三个层面上的均好 万科追求企业“均好”的三重境界。财务上的均好只是最基本的,也就是第一重 境界。均好的第二重境界是经营管理上的均好;企业不仅要追求当前的业绩,更 要通过有效的制度治理,发现企业内部存在的各方面问题,防范环境变化导致的 各种风险,为可持续的发展奠定良好的基础。均好的第三重境界,是企业与一切 相关主题之间的和谐与双赢。 ------2004 年,王石在总结万科 20 年发展经验时如是说 2 月 28 日游戏规则发生巨大变化 我认为,中国改革开放这 20 年以来,新兴企业都面临着一个与万科相似的问题, 现在的游戏规则与 20 世纪 80 年代和 90 年代中期以前的游戏规则相比,发生了 变化,以前是打破旧的秩序,而现在游戏规则已经建立起来了。比如说,现在看 起来肯定不能做的事情,在 90 年代则是可做可不做的,而且许多人的第一桶金 就是这样“挖”出来的。现在在这个问题上是不能含糊的,什么能做什么不能做

要明确。 在转型这个问题上应该说新兴企业中万科的第二代与第一代的更替最制 度化的。万科就是做职业经理人的培育,如果没有制度化的话,老人走了新人就 有可能接不上了。长虹倪润峰的退隐与复出,这是不得已的,企业频繁换马本身 就说明这个企业不成熟的。这种制度化的、按部就班的新老更替,还不是年龄上 的,万科完成了自己的使命,一批副总级的人都在公司做了 10 年以上。虽然第 二代没有第一代那样棱角分明,敢说敢干,但企业经营恰好最需要这样的人。 ------2001 年,王石在接受《中国经营报》记者采访时如是说 三月战略成就万科 3 月 1 日上市公司战略不清会是巨大隐患 3 月 2 日专业化调整越早越有利 3 月 3 日 10 亿元规模之前勿多元化

3 月 6 日要重视竞争对手对你的看法 3 月 7 日零售业看上去很美,做起来很难 3 月 8 日进入市场时先取高端 3 月 9 日主流企业不应该错过上海市场 3 月 10 日选择大众化住宅,瞄准最大多数的用户 1992 年下半年,中央政府开始对房地产市场进行宏观调控,上海房地产市场进 入消化存量和结构调整时期,高档产品渐趋饱和,中档产品紧缺,房地产市场以 外向型为主、走高档化路线开始遭受质疑。同时上海的城市格局开始发生变化, 城市郊区化提上议事日程。 万科在产品战略上迈出了决定性的一步—开发中档住 宅。 ------1998 年,王石在接受本书作者采访时如是说 3 月 15 日正视过去的不规范,并且改正它 过去的不规范没有必要否定,只有正视和积极解决问题,才能在以后不再犯同样 的错误。 ------1994 年,王石对派去上海分公司的新任高管如是说 3 月 16 日多发掘主观原因,少强调客观困难 主要还是我们万科自己做得不够好,不能够怪其他原因。 ------2003 年,王石在对本书作者总结万科在北京和天津业务失利时如是说

3 月 17 日跨地域经营是公司扩张的必然途径 3 月 19 日垄断利润的时代总会过去 很多地块的利润回报已降至 20%以下, 赚取行业垄断利润的时代已一去不返, 以 后需要的是发展商的经营能力和管理水平。 ------1994 年,王石在接受本书作者采访时如是说 3 月 20 日规模经营、强中取胜 从行业性质来看,房地产是一个经营高度集中的行业。……从长远来讲,房地产 商要在这个行业中立足,必须走规模经营的道路,靠规模经营降低成本和形成竞 争优势。 ------1994 年,王石在接受本书作者采访时如是说 3 月 23 日会赚辛苦钱,才能成大事 ……1993~1998 年,万科逐步走上了专业化的道路,利润稳步增长,净资产收益 率逐步下降到 10%左右的合理水平。 ------1999 年,王石在接受本书作者采访时如是说 3 月 24 日专业化,还是专业化 做哪一个行业可能到头来原理差不多…… ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说 3 月 25 日总部集权管理模式 万科采取的是一种矩阵式的组织结构,各分公司职能部门受分公司总经理管辖, 但同时也受总部职能部门直线管理,统一调配资金、项目定位、规划设计、集中 采购和人事、考核、薪酬制度,总部由此对各分公司实现强有力控制。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间如是说 3 月 26 日制定发展战略要客观 万科初期不求捷径,不追求超常规发展,现在回头一看反倒是真正的捷径了。比 如很多企业在制定 5 年、10 年发展战略时,往往是简单的数据递进占据主导, 敢于挑战事物的客观发展规

律,俗话说来就是不信邪,而万科在制定发展战略时 首先确是对客观规律的畏惧,所以表现出来的多为提出和思考问题,不轻易用数 据去指挥发展。 ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说

1984~1987 年,万科股份制改革前计划经济占据主导地位,当时传递信息的主要 方式就是集中开会,因为信息不对称的原因,那时领导的讲话有绝对的号召力。 大多数人占有的信息资源十分有限,王石作为公司最大的领导,占有最多的信息 资源,如若不听他讲话自然会带来不可估量的损失。…… 3 月 27 日用标准化产品建立消费者信心 现在消费者买家用电器,肯定不会先把后盖打开,看看元件是不是货真价实。因 为经过这些年的激烈竞争、淘汰,家电的品牌已经确立,人们只要认准索尼、松 下或海尔、长虹这些牌子就行了。 ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说 3 月 28 日跨地域才能寻求稳定的投资回报 房地产不像家电产品或汽车,一个地方火爆,其他地方一样,房地产的特殊性是 其他产品没有的,一个城市正在上升周期,在另外一个城市可能就恰好是一个下 降周期,长春在涨价,大连就在降低,北京价格同时可能在微调,而整个深圳就 可能在往上升。为了寻求稳定的投资回报,万科跨地域发展是必然的选择。跨地 域的风险显然非常大,但问题不在于是不是有风险,是不是跨地域,而在于如何 把握。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间如是说 房地产的不可移动性,决定了房地产市场是区域性市场。 例如,目前中国的房地产市场最活跃的是长三角、珠三角和环渤海三大区域。 环渤海经济圈处于日渐活跃的东北亚经济圈的中心地带, 不但在中国沿海经济发 展的格局中起着举足轻重的作用, 在东北亚乃至亚太地区国际分工协作中也具有 重要的地位。但今年来,与长三角、珠三角地区相比,环渤海地区经济发展速度 缓慢,经济实力降低,区域优势没有得到应有的发挥。 长三角核心城市有 15 个,这 15 个城市以上海为龙头,浙江有杭州、宁波、绍兴 等 6 个城市,江苏有南京、苏州、无锡等 8 个城市。长三角都市圈以占全国 2.2% 的土地和 10.4%的人口, 创造了 22.1%的国内生产总值、 24.5%的财政收入、 28.5% 的进出口额。强劲的区域经济成为房地产发展的有力支撑,近几年长三角房地产 发展迅猛。 目前珠三角在发展广州-佛山经济圈、深圳-东莞经济圈、中山经济圈,每一个经

济圈的经济实力都很强大。反映在房地产市场方面,就是珠三角的区域融合趋势 越来越明显。珠三角地区“一小时生活圈”的城际交通,拉近了城市间房

地产的 距离, 也使得珠三角的房地产资源可以在更大范围分配。 比如广州人在佛山买房, 深圳人在东莞置业,东莞人也可以去广州,香港人甚至可以去珠三角的任何一个 地方置业。这种区域融合的趋势将随着土地资源的减少房价的差异化而更加明 显。 3 月 30 日最谨慎、最努力、最细致务实地度过调整期 目前的房地产行业形势比我们预想的要更复杂,调整时间也会更长。应对好本次 调整是目前首要的任务,万科需要最谨慎的心态、最大的努力、最细致务实的工 作来确保公司从容度过调整期,并尽可能抓住未来的发展机会。 ------2008 年 8 月,王石在香港举行的万科 2008 年度中期业绩报告会上如是说 3 月 31 日没有赞助奥运,更看重上海世博会 四月行业领跑者应该怎么做 4 月 6 日董事长要协调四种关系 实际上,作为管理层,他们要考虑如何来协调(与股东、客户和政府)这三种关 系。当然,管理层出于什么状态,其协调的结果是不一样的。所以,如何优化管 理层组合、调动管理层积极性是非常重要的。作为一个上市公司的董事长,则要 考虑如何协调(与股东、客户、政府和管理层)这四种关系。 ------2004 年,王石在向媒体解释万科董事长职务的功能 4 月 7 日高于 25%利润的生意不做 4 月 9 日克制自己的小聪明,不能沉溺于“空手道” 4 月 15 日用 5 秒钟就能介绍万科 4 月 16 日帕尔迪的标杆意义在哪里 万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断: (1)在美国二十几个 州做跨地域的住宅开发,同万科的经营模式类似,且是美国同行中规模最大的上 市企业; (2)连续 50 年以上的盈利纪录,平均资产回报率在 16%以上,并能长 期保持在 18%以上; (3)产品定型和开发模型成熟,比如市场分析工具“城市地 图” 、客户的“终身服务” ,值得借鉴。 ------2006 年,王石在其博客之中如是说

4 月 17 日万科如何学习帕尔迪 对世界住宅产业来说,一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知,在任何一个 市场国家,住宅基本上都属于最昂贵的单件商品,也是大部分人一生中最大的一 笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言,因 为房地产特殊地域性和非同质性,这个行业没有其他行业那种显著的规模效应; 也就是说,房地产公司是无法做大的。 但 2006 年,美国的前四大住宅企业,联袂进入了财富 500 强名单。帕尔迪住宅 公司就是其中之一。 ------2007 年,王石在接受媒体采访时如是说 4 月 18 日要做资源整合者 万科 2006 年围绕客户导向、资源整合、组织架构和员工能力、企业公民四大目 标开始了

新阶段的变革。…… 2007 年将以深耕现有城市为主,在重点城市全面建立面向客户细分和“城市地 图”的拿地模式,基于已成熟和标准化产品为主的产品结构,关注可快速经营的 项目资源,继续通过合作方式扩大资源整合规模。借此迅速提高一线公司多项目 操作的专业能力,提升在现有城市的市场份额。 ------2007 年,王石在阐述万科该年的主题词时如是说 …… “准确输入+合适的合作伙伴” 其基础是, , 提高每个具体操盘手的专业水准。 一句话,万科要做一个资源整合者,要成为一个真正的发展商。 4 月 19 日产业化、工厂化是方向 当前的市场不仅具备住宅工厂化的需求,也提供了工厂化的机会。 在住宅产业化的楼盘规模没有达到 10 万平方米之前,建工成本将超过传统成本 的 40%;而达到 10 万平方米以后,超过的成本可降低到传统建工成本的 25%。 根据权威调查结果,采用工厂化的施工方法,施工失误率可以降到 0.01%,外墙 渗漏率水平降低到 0.01%,精度偏差以毫米计,小于 0.1%。同时,工厂化的方 式使建造过程和住宅产品更环保,资源利用更合理。 ------2008 年,王石在昆明举行的“中城联盟”会议上如是说 4 月 23 日年销售 1000 亿元的公司应该有多少员工? 郁亮他们考虑 10 年内的事情,我考虑下一个 10 年的问题。很多优秀的跨国企业

在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员, 难道万科遇到瓶颈也必须如此?我希 望能通过提高效率提高竞争力,控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。 ------2004 年,王石在接受《IT 经理世界》采访时如是说 ……年销售 1000 亿元的房地产公司应该有多少员工?现在还没有人能准确回 答。但是,王石提醒下属,一定要做好这方面的人力规划工作,更要考虑未来职 员的利益和感受。…… 4 月 25 日接班人可以不懂地产 我选择接班人有三个标准,一是这个人一定在公司里做过相当长的时间,对公司 很了解;二是他有某些方面的专长;三是这个人要有很强的包容性。他可以不动 地产,但必须懂如何带一个团队。 ------2004 年,王石在接受本书作者如是说 ……郁亮 1999 年开始任职常务副总经理,他自称: 年了,我才明白我这个总 “5 经理职位可以做什么、 我要做什么。 郁亮这个寻找感觉的过程从 2000 年到 2002 ” 年前后花了大约 3 年的时间。在这 3 年的时间里,他所做的就是团结大家,和他 的团队相互熟悉乃至建立信任。 4 月 26 日理想的董事长和总经理分工 董事长和总经理的分工是非常明确的。我主要行使三种权力,一是把握公司未来 的决策,二是对现在决策的执行情况进行监督,三就是在人事培

训管理上身体力 行负一定的责任。 ------2004 年,王石在万科 20 周年企业活动期间如是说 用郁亮的话来说,王石管不确定的事,而他们要管确定的事。董事长和总经理之 间的分工即使明确也未必能达到, 他觉得默契比制度更重要。 ……历史经验证明: 管理高层合作愉快的前提是最高管理者能够在自己与属下之间寻求平衡 (包括事 务的平衡和心理的平衡) ;总经理方面,则要求既能保持适当的独立(包括职权 的独立与人格的独立) ,又不威胁董事长的地位与尊严。 五月客户关系管理 5 月 1 日客户关系管理是第五大专业 我们认为,关于客户和客户需求的知识,是企业各方面知识中最重要的一种。在 万科,客户关系管理是与工程、设计、营销和物业并列的五大专业领域之一。率

先建立中国房地产行业客户管理的专业体系,并使之成为行业标准,是万科客户 关系管理团队奋斗的目标。 ------2004 年,万科集团客户关系中心在王石 online 论坛上发表的帖子 5 月 2 日万科的透明原则 万科不怕客户投诉,但是公司非常重视问题产生后解决的效率如何。 ------2000 年, “投诉万科”论坛开设之后王石的总结 万科的价值观中强调阳光体制,透明不仅代表公司内部关系简单和信息透明,透 明也包含与客户的信息对等,万科将信息透明与对客户的高度尊重重画等号。 2000 年,万科在网站上开辟了“投诉万科”论坛,该论坛完全对外公开,任何 人可以自由浏览、访问,并提出对万科的批评和要求。这种做法在行业内引发了 很大的争议,直到今天也很少有企业敢于这样做。王石每天早晨要做的第一件事 就是上投诉论坛,而万科总经理郁亮每天早晨到总部食堂吃饭时与其相遇,王石 过问最多的事情同样是投诉论坛。今年来,万科又逐渐引入楼盘周边情况的公示 —即项目红线外一公里范围内,凡是有可能影响业主生活的问题,都会被公开展 现给客户。 5 月 4 日怎么样才能终身锁定 10 万客户 ......。万科的定位是客户的终身锁定,从他大学刚刚毕业开始工作的小户型公寓, 到他娶妻生子的三居室,再到他事业有成时的独立别墅,最后到他退休入住的老 年住宅,万科都要做,万科已经有了 10 万客户,这将是一笔巨大的财富。 ------2004 年,王石在总结万科的客户关系管理经验时如是说 ......万科的建筑设计师,已经从马斯洛的需求层次出发分析客户行为,然后将客 户行为解析为居住要求,其中包括:空间尺度、组织功能、部品性能、物理指标、 设备要求,再转化为技术标准和设计模块,最终形成标准化产品体系。 王石所说的客户终身锁定,换一句话而言

就是客户的生命周期最大化。这也是客 户关系管理强调的客户价值所在,终身锁定,从销售的角度来看就是能够实现交 叉销售和向上销售。 5 月 5 日给予客户更多的附加价值 ......在涨价的过程中,我们不但单纯地涨价,还要给客户带来附加值,比如给客 户附赠一些有价值的东西, 比如居住品质的提升等等, 让客户感到不仅仅是涨价,

而且还获得了价值。 ------2007 年 7 月 24 日,王石参加 J.P.摩根 CEO 论坛时如是说 5 月 6 日万科要学丰田 万科在思考一个问题,是要做丰田还是做本田,是要做耐克还是做阿迪达斯。对 于万科,未来 10 年实现 1000 亿的销售收入只是一个时间问题,没有悬念了,已 经定局了。万科现在思考的是 1000 亿之后的路怎么走。 从汽车行业看,我认为万科应该做丰田而不是本田,如果在谈体育用品,我认为 万科应该做耐克,而不是做阿迪达斯。 ------2007 年 7 月 24 日,王石参加 J.P.摩根 CEO 论坛时如是说 王石认为万科不学习本田的理由是:本田的核心竞争力不是汽车,而是发动机。 所以,本田借助它的发动机的核心技术,业务横跨摩托车、汽车、小型飞机,只 要跟发动机相关的产品,本田都会做。而丰田的策略是做客户,做产品线。丰田 汽车从高档到低档,通过品牌策略来区分。万科没有类似本田的核心技术,而万 科只做住宅,因此,万科必须学习丰田,进一步延展产品线。过去,万科产品主 要在中档和中高档,因此,万科需要把产品延伸到更高档,同时,也延伸到低端 产品。万科在把产品类型从 7 个扩展到 11 个的同时也准备要学习丰田以客户为 中心的工作方法,不断在产品上和服务上创新。 5 月 7 日万科要学耐克和苹果 为什么要学习耐克,而不是阿迪达斯。因为耐克只拥有品牌,而产品生产是完全 外包。所以,这要考验它的社会资源整合能力。过去,在万科的管理文化中没有 妥协二字,但未来,可能应该学会妥协,跟合作伙伴的协同,整合社会资源。 与耐克一样产品完全外包的企业还有很多, 如今年创造奇迹的苹果公司, ipod 其 的生产和物流就完全外包,苹果只做一件事----创造。但恰恰是创造使苹果在产 品的价值链中取得了最大的利润,以一款售价为 299 美元的 MP4 为例,负责组 装的中国工厂只能取得 3 美元的收入, 而苹果通过创造和整合全球外包资源可获 得近 70 美元的收益。通过非核心业务的外包,使得苹果的生产能力几乎只受全 球市场的需求量影响。 ------2007 年 7 月 24 日,王石参加 J.P.摩根 CEO 论坛时如是说 实际上,越来越多人觉得,王石选择丰田作为目标是个明智的选择。丰田创造出

5S 准则,并且使这个准则推广到日本 80%的企业中,逐渐成为了企业管理的准 则之一。如果是没有管理经验的人,学习 5S 准则的时候会觉得真的很无聊,但 是后来实际运用的时候会越来越觉得丰田在企业管理和行业规范化方面起到的 重要作用。 同样,耐克和更炫的苹果,它们更进一步,打造强大的品牌,积极成为产业链的 组织者,而万科对于房地产行业的上下游一直都有着强大的影响,所以在这个基 础上,巩固自身品牌,再进一步成为房地产的“耐克”是完全有可能的。 5 月 11 日 4 个阶段的家庭生命周期的对应产品 行业不同,生命周期也不一样。但是就客户导向来说,越是发展成熟的市场越需 要这种研究。 如今万科的产品品类划分为 8 大块,其中绝大部分是针对市场的刚性需求。而通 过对刚性市场的客户研究,万科发现,其购买房屋的核心驱动力是基本划分为 4 个阶段的家庭生命周期:结婚带来的首次置业;孩子出生后的首次居住改善;多 代同居带来的再次改善;老人“空巢期”的更换需求。这 4 个典型的阶段会带来 多种不同的产品出现,同时其中具有很多共性的需求,这种归类构成万科新的产 品类架构,并由此放弃了此前的很多产品。 ------2007 年 1 月,王石在接受《21 世纪经济报道》采访时如是说 从 2004 年起,万科的一个重点工作是进行客户研究和细分,研究不同人群的共 性需求,为大规模的标准化工厂生产做准备----显然,这个工业产品的思路,将 完全改变万科原有的产品理念。为此,万科拿出了大量的资源和足够的耐心,在 过去数年里,整个营销系统大概 1/3 的员工在专门做客户研究工作,然后完成集 团的品类管理。并成为国内房地产企业中,第一家用完整的、系统性的方式去做 企业的产品架构研究的开发商。 现在,万科还希望通过研究定型产品,与正在推行的装修房策略结合起来,以产 生放大效果。深圳“万科产品体验馆” ,展示着其住宅功能、客户服务等方面的 研究和运用成果,比如有专门为老年人设计的厨房、为行动不便人士设计的卫生 间。这种为满足大规模工业化生产的标准化个性需求,是传统思路提供不了的, 也正是其价值所在。 产品线的巨大变化,必然带来营销观念的策略的变革。国内开发商往往是针对单

个项目和自身企业做营销推广,万科以前也是如此。而现在,万科营销部门的观 念,正转为针对客户的需求来做市场,即非常清晰地针对特定的客户做特定渠道 的营销。 5 月 12 日开发商自身问题不能回避 开发商施工和管理方面的问题,对于万科这样的企业来说也是不可回避的,我们 也

一定会去面对。并且如果一些客户采取法律途径,哪怕结果宣判企业没有错, 对企业形象也会造成一定“杀伤力” ,但到目前为止,针对万科所发生的客户群 诉事件并未成为我们企业品牌的“要害” 。 ------2006 年 2 月,王石在接受《上海证券报》采访时如是说 5 月 13 日客户与万科开发周期同步 我们反思一下非常有意思,因为万科从 1988 年开始开发房地产,已经有十六七 年的历史了,我们算了一下,消费者买万科房子的换手率是 7 年半,也就是说 7 年半他就换房子了,而基本上相当一批人和万科一起成长,就是万科盖了新房子 就买,不是说盖新房子买,就是只要能提供,他一定能买你的房子,这不仅仅是 万科的现象,包括有一定的开发经历的房地产商都有这方面的问题。 5 月 15 日诚信面对客户 ……万科给客户“三天无理由退房”…… 5 月 22 日不要让客户有太多埋怨 推诿是很多中国企业对待客户抱怨的通病…… 5 月 24 日我们 1%的失误,对于客户而言,就是 100%的损失 2000 年,万科成立客户服务中心,提出全员参与的概念。客户服务中心将各方 面反馈的问题,派发成具体的任务交由专业部门来处理,同时引入顾客关系管理 提供(CRM)来保障服务工作的高效率和宽幅度。 在接受和处理投诉方面, 万科推出客户服务热线, 率先在行业内采用网络手段---“投诉万科”论坛受理投诉。客户服务中心通过接受业主投诉、建议、咨询,全 程跟踪服务、调查分析顾客意见和反馈等手段,实现策划、实施、调度监控相结 合的一体化服务。另外,万科内部制定有《客户投诉处理程序》《违反投诉处理 、 要求的处罚办法》等,规定任何部门和个人,在接到客户的直接投诉后,必须在 工作日 8 小时、非工作日 24 小时内回应网上的投诉,责任部门必须在 1 个工作

日内提供处理意见,有客户服务中心统一回复等等。这些制度的建立和执行,在 规范上保障了客户服务的有效性。 5 月 28 日掌握客户才有前景 根据数字统计,21 世纪的头 20 年内,世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公 司或汽车公司, 而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司。 这给我们一个启发: 谁掌握了客户,谁就有广阔的发展前景。只有善待客户、把握市场、有全面质量 管理的能力,才能成为中国内地市场有分量的房地产开发公司之一。 ------王石、缪川, 《道路与梦想》 ,中信出版社,2006 年 1 月 六月人才战略 6 月 1 日万科最大的资本是人才 人才是万科的资本。 人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚。 -----万科在 1994 年的年报之中如是说 早在 2001 年,王石

就透露过一个令他倍感自豪的数字,万科总部及其直属企业 员工学历在大专以上的占 77%,平均 32 岁左右。万科已经形成了一个让人羡慕 的职业经理人团队,从万科集团总经理郁亮,到全国各大城市下属分公司的总经 理,平均年龄不到 35 岁,却拥有 10 多年的万科职业生涯,围绕万科的主业,每 个人都有自己突出的专长。有了这样的管理团队,无论是作为创业者的王石,还 是别的某个主要管理者离开,都不会影响万科的前进。万科早已不是一个人的万 科。 在国内房地产行业, 大家经常说的所谓三大专业是指设计规划、 建筑施工和营销, 很少有企业像万科一样在人力资源建设中有如此大的投入和获得如此高的权限 与重视程度。这种对人力资源以及企业价值观的重视,就使得万科与其他企业相 比,蒙上了一层理想主义的色彩。 6 月 2 日公司最宝贵的财富就是万科 重视员工培训,成为万科各级管理人员的一项重要工作。老总亲自带头,言传身 教,将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会,不遗余力地向下属 传授经营管理思想和经验。 为了更好地培养后备管理人才, 公司将一批思想活跃、 素质优良的年轻业务骨干集中起来,成立“管理研讨班” ,对公司发展战略和经

营管理问题进行经常性探讨,并提出可行性方案供决策层参考。 ------1994 年,王石在接受本书作者采访时如是说 对于用人,王石一直想得很多。他计划万科以后的办公大楼人力资源部要占最大 的地方。 万科长期以来一直把职员培训放在十分重要的位置上, 经常举办各种各样的培训 班以提高员工的业务素质,并培养员工的敬业精神。 由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要的位置上,时至今日,万科已 经得到良好的回报: 公司内部职员队伍中培养出来的管理人员占 70%以上, 这批 人熟悉公司情况,对公司非常忠诚,又具有良好的素质、较高的业务能力和市场 经济的观念,成为公司一支非常重要的力量。 6 月 4 日“鲨鱼模式”到“海豚模式” “鲨鱼模式”的管理,是指职员层是被管理阶层,完全服从并服务于其上级。而 “海豚模式”强调的是团队精神,把每一个成员都视为一个大家庭的成员,每个 人都是重要的,不能让任何人一个人出问题;不会再说我无足轻重,而是说我是 重要的,我是集体中的一个重要成员。 ------2003 年,王石在接受本书作者采访时如是说 管理模式有许多不同的划分标准,以“人性假设”为前提划分的管理模式被很多 人接受。著名的学者道格拉斯麦格雷戈曾在《企业的人的方面》一书中断言,管 理必须在两种不同

人员管理方式之间做出选择,这两种方式即“X 理论”和“Y 理论” 。前者假定人们不希望工作,因此必须受强制和控制;后者假定人们本来 希望工作,只是需要适宜的环境。 海豚模式是相对“X 理论”为思想基础的鲨鱼模式和以“Y 理论”为思想基础的 鲤鱼模式来说的。海豚模式是由美国科学家杜勒博士提出的,他认为:海豚式管 理者是未来成功的领航员, 而我们现在已经进入了一个充满智慧而美好的时代— “海豚”时代。鲨鱼式管理者嗜好权力,严厉无情,强调竞争、效率和成绩高于 一切;鲤鱼式管理者则表现为所谓的“仁慈权威者”形象,他们回避竞争、人情 之上,只想获得普遍的好评,无个性、不自信;而海豚式管理者则是信念坚定、 追求公平,即关心工作成果,更关心员工成长,是刚柔结合,有血有肉的管理者 形象。

6 月 5 日人才流动是社会进步的标志之一 人才流动是社会进步的标志之一。 社会上的猎头公司就是专门为需要人才的公司 和有跳槽意愿的专业人士提供咨询服务的。企业经营不善,优秀员工必然流失, “择良木而栖”嘛。如果挖墙脚把一个企业挖倒闭了,只能说明这家企业不堪一 击。 ------2006 年,王石在其博客文章中如是说 6 月 7 日要善于沟通 总有人问我,性格和事业有什么关系,我觉得,关系不是很大。你脾气好一点, 脾气不好一点, 都问题不大。 但是如果你不善于沟通, 是会吃亏的。 更重要的是, 在事业上首先要能干,这是非常重要的。 ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说 中国的第一代企业家,几乎都有严厉对待下属的故事。 可以这么理解,在企业草创时期,创办人往往需要营造一个狼性十足的形象,才 能更有效率领团队前行。而当企业发展到一定程度,度过生存期,创办人就有更 多时间和精力来关怀员工。当然,换一个角度来说,这种刚猛性格,也有利于创 始人的意志和思想在公司中传播。 6 月 8 日万科人才资质模型 “职业经理”概念应是“以管理为生,精于管理” 。 1998 年底,万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行一次调查。调查显示:几 乎所有被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时, 都倾向于把资源拿出来团队共享,尽管这么做可能会降低其本人的工作业绩,但 职业经理们都能理解并接受这一事实。 可以说, 经过这些年的努力, 万科的职业经理队伍已经称得上是一支成功的团队, 他们专业的素质及才干,他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度,都 在公司的发展中起着重要的作用。 然而这还远远不够,在激烈的市场

竞争面前,万科需要的是众志成城,需要的是 每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员,都能够发挥合作、进取、创新 的精神,只有这样,万科才称得上是一支胜利的团队,一支充满希望的团队。 ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说

2001 年,万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科人才资质模型,将万 科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。经过几年时间的调整,简 化为 36 个指标的资质模型于 2004 年在万科集团内正式推行。模型分为 7 个,包 括“万科通用资质模型”“万科领导力资质模型” 、 ,以及“销售”“设计”“工 、 、 程”“客户服务”等 5 个分专业的资质模型。 、 资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。 有些销售业绩高的人并不 一定就适合做领导者,单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上,这 种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出 现。 资质模型不是考核工具,而是从具体的指标出发,告诉你哪些地方做得好,哪些 地方做得不好,而你本人的资质更适合做哪一类事情,帮助你描绘职业前景。 6 月 9 日精准的“海盗行动” 2000 年,万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。中海成为“海盗行动”的针 对对象:中海有着严密的人才培养体系,它的许多优秀员工都是从最基层的工作 做起,经过系列精细的产品制造培训,对成本和流程有非常深的了解。在中海成 长为中高级职员,几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香 港公司的人才青睐有加。 ------王石、缪川, 《道路与梦想》 ,中信出版社,2006 年 1 月 万科的企业文化是强势的,万科在进行跨地域扩张时,首先考虑的是企业文化的 移植和复制,如果企业文化不能得到保证,那干脆就不做了。 一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人,对员工形成强大的凝聚力,并 且通过人来传承公司的理念,这也是为什么如此注重企业文化的原因。 但任何事物都有两面性,企业文化也并非越单纯越好。 万科的“海盗行动”正是在这种背景下出台的。它既有从其他公司引入人才从而 弥补万科人员组成形成的短板的作用,更重要的是,它还能够从其他公司引入异 质文化,与万科的文化形成冲击,在这个碰撞与交融的过程中,形成改良的万科 文化。 6 月 10 日相信公司、珍惜机会 选了一个企业,就要相信它、理解它,同时也要珍惜自己的选择。

------2004 年,王石在某大学演讲时如是说 王石在多家大学演讲时,都鼓励同学们不要急着跳槽,而是要珍

惜自己职业生涯 的起步。在万科集团内部,他也是以这样的态度忠告职员。与此相对应的是,王 石和万科,也在积极地为职员创造更好的工作环境和气氛。 举例说:年轻人怕的就是一直重复地做同样的事,为了避免这种困扰,万科引入 了内部分析系统,比如确定未来 3 年的战略目标—目标会体现得很细,其中每一 年、每一个季度的目标都会有所体现,至于每个目标最终的分配,公司内部每个 员工都可以自由报名争取,这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。 6 月 11 日公司不能破例,董事长可以 6 月 12 日摆正公司和个人之间的关系 万科的人才理念,核心的表现是尊重人、尊重个性。具体而言,就是尊重人的选 择权和隐私权,摆正公司和个人之间的关系。 ------1997 年,王石在接受本书作者采访时如是说 摆正公司于个人之间关系的内容,其一是尊重个人的选择权。对职员的去留,万 科从来不设障碍。对新进的员工,万科着重了解他们的个性、能力和潜质,充分 尊重职员自己的择业意愿。 由于能够把公司目标和职员个人的发展目标紧密结合 起来,结果使万科和其职员都得到了长远发展的动力。 另一个摆正公司于个人关系的内容,就是尊重个人的隐私权,使职员的独立人格 得以健康发展。万科的管理层意识到,没有职员健全的独立人格,就没有充满创 造力和进取精神的群体活力。…… 6 月 17 日王石的管理三原则 作为管理者来讲,我把握三个原则。第一个,决策,就是事不做,这是王石来决 定的,否则当董事长、总经理就失职。第二个,要谁去做,就是用人的问题。第 三个,他一旦做错了,得承担责任,无论他是什么原因做错了,都得承担责任。 这是我作为管理者的原则。 很简单,你重用他,他做错了,他已经诚惶诚恐了。你可以有两种态度:他辜负 了我的信任,我信任他,他把事情做砸了。这是一种态度,但不是我的态度。我 的态度是他做错了,不是他的责任,而是我的责任。因为首先他不是适合做的事 情,我信任他让他去做,这是我用人的问题,责任在于我,而不在于他。

------2003 年,王石在接受新浪在线访谈时如是说 管理就是“管”人、 “理”事;领导就是领着人干事。管理和领导艺术是一门研 究管人管事的学问,是指通过优化整合人力资源,科学配置社会资源,调动一切 积极因素,让人、财、物充分发挥作用,朝着组织的预期目标顺利进行,并实现 目标价值的最大化。…… 6 月 21 日学习西点模式 从 2003 年开始,万科在经营管理方面的目标就是“西点模式” 。所谓西点模式, 简单来说就是斯巴达(严格治

理军队)+雅典(艺术、灵活) :严格纪律下的艺术。 万科一直强调企业文化、人文情怀,但缺少斯巴达那样的东西。 现代企业制度就是制度化、规范化、模数化、技术化。西点军校早期实际上是培 养军事工程师的,建造桥梁、城堡。在战争时代建造城堡,在和平时代建造美好 家园,无论是前者还是后者,都强调规范化、数字化、成本管理。西点的成员不 仅在军队中表现非常优秀,在美国商界也非常受欢迎。万科推广品牌形象,更加 需要一套制度化的东西去推进。品牌靠制度支撑。 ------2002 年 5 月,王石在其博客文章《万科要学西点模式》中如是说 6 月 22 日强人领导者会尊重下属决定 首先必须承认人人都喜欢听奉承话,包括我。其实一个企业的问题不在这里,关 键在于用人原则。万科的用人原则是“万科化”的—专业化、规范化、透明度、 效率化。现在是信息社会,信息管理是平行的,大家获取信息的机会同等,所以 必须要有透明度。 ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说 有一个问题也是外界常常关心的,就是王石在万科的角色是否太重要了,重要到 决定万科生死存亡的程度。 有媒体曾经无不担心地问这位强势企业第一把手: 对 “ 不同意你怎么看?” 而王石的态度则是比较灵活。 一方面, 他诚然是企业强人, 有着一言九鼎的威势, 一开口,则足以令由十数位总裁组成的优秀经理人团队动容;另一方面,这些职 业经理人也有自己的发挥空间。例如,郁亮和解冻提到王石的意见时,都会说同 一句话: 执行董事长的话要过夜。 通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候, “ ” 就代表有不同的想法。

6 月 23 日先尊重员工,才能尊重其他 万科从对员工的尊重,逐渐做到对消费者的尊重、对合作伙伴的尊重、对社会的 尊重。在过去,万科什么都做,不是产品导向,而是盈利导向,什么赚钱做什么; 转成房地产开发后, 又是以产品为导向而非以客户为导向。 这些都是对自己尊重, 但对别人不尊重的行为。直到两年前学习美国房地产企业帕尔迪,以客户为导向 建筑房屋,花费更多的力气来研究消费者的需求,才使我延伸出对客户的尊重。 现在这已成为万科经营理念中非常重要的一条。 ------2006 年 11 月,王石在其博客文章《人性的解放在于对人的尊重》中如是说 6 月 24 日不提倡为公司牺牲个人利益 万科提倡健康丰盛的人生,强调工作与生活的平衡,从不干涉员工工作以外的生 活,也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。 我们的职业化训练,从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益,不会要你拿将来的 职

业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。 ------2001 年,王石在接受本书作者采访时如是说 6 月 27 日第二代管理者走向前台 6 月 28 日温和而坚定的总经理 今后有关于万科的事儿全都找新的管理团队,如果有登山之类的事儿才找我。 ------2004 年,王石在在万科 20 周年企业活动期间如是说 七月管理投资者关系 八月跨地域发展管理心得 8 月 1 日矩阵式结构 (1992 年)随着集团管理架构的调整,公司经营与管理职能的分离,总部设有 专门机构研究公司的经营管理, 集团老总平时考虑的问题也主要是公司的发展战 略。同时,各业务的经营者也变得越来越成熟,能正确把握各自业务的方向,有 更多的时间进行思考、分析与交流。 200 年,万科总部是一个投资管理公司,分管零售、地产等业务。在万科专注做 地产之后,在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门,直 接控制分布在 10 个城市的子公司。直到 2004 年,万科已经进入到 20 余个城市, 一直是总部高度集权的扁平化管理。

以总部论证委员会为例, 决定是否投标一个项目, 论证成功率为 20%。 也就是说, 2004 年万科拿了 60 个项目,经过论证的项目最少有 300 个。那这个论证委员会 除了节假日不就是天天在论证项目吗?不就是走过场了吗?怎么可能认真呢? 管理体制出问题了,必须建立地区总部。 ------2003 年,王石在接受本书作者采访时如是说 万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理, 子公司职能部门受子公司总经理 领导, 同时受总公司职能部门直线管理。 尽管万科一直坚持采用 “总部相对集权” 的管理模式,但也并不是所有的权利都集中在总部,总公司与子公司、总公司职 能部门与子公司职能部门之间并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系, 而是根据发展的需要和职能的种类,有些部门是总部集权的程度极高,比如财务 管理部门、资金管理部门、规划设计部门等;而其他职能部门,包括营销企划部 门、工程管理中心等部门,总部更多的是通过制定政策保证了总部对子公司的掌 控和管理,又保证了一线子公司有相当的自主权,从而在具体业务中发挥自己的 活力。 8 月 2 日一票否决权 我决定今后公司在做项目评估之时,不但要看利润回报,还要看管理资源能不能 跟得上,如果管理资源上不去,就绝不勉强上马。毕竟,人是最重要的。直到如 今,这条无形中的规则仍然通过人力资源总监的“一票否决权”发挥着作用,也 就是说, 如果从人力资源的角度看, 管理资源无法支撑公司在新的城市进行开发, 我们将不会盲目扩张进入新的城市。 -

-----王石、缪川, 《道路与梦想》 ,中信出版社,2006 年 1 月 几乎全中国的企业,都感到人力资源储备与其下一步发展战略要求还有相当距 离。尤其是企业在跨地域发展之际,第一感觉就是人手不足,适合的人才难得。 异地发展业务,如果组织的管理能力跟不上,公司夸张就很危险。 例如,要去某个城市成立一个区域公司,人力资源部提前半年或一年就要进行团 队配备。 每个岗位选定 2~3 个候选人, 并对他们进行能力评估, 如果能力不符合, 提前半年就要根据岗位特点招聘合适的人选。 8 月 3 日跨地域发展必须合作 除了要在技术层面形成核心优势之外,还要在文化方面形成优势。这两年万科尝

试着和其他企业合作拿地,但是没有一次是成功的,是什么原因。是对方的原因 吗?不是,原因还是在万科自己,对别人信不过,凡事都要按自己的,那别人怎 么和你合作呢!你要做大,就必须超越这个瓶颈。否则的话,你就发展不上去。 ------2004 年,王石在接受本书作者采访时如是说 8 月 5 日大而不强反受其害 大不是目的,不要一味地去追求大,大是为了什么呢?你品质跟不上,管理跟不 上,最后,还是会退回来的。一退回来,就会有损失,那你不是大而无当吗? ------2003 年,王石对友人预言顺驰夸张的非理性 8 月 11 日适应各地市场的标准流程 万科正处在新一轮的快速扩张过程中, 解决内部核心能力的快速复制问题将成为 万科未来发展需要解决的问题之一。没有一套成型的复制体系,企业要想迅速做 大,往往是左支右拙、疲惫混乱。而在复制体系的背后,反映的是企业运作的规 范化、标准化和流程化。 ------2007 年,王石在 J.P.摩根 CEO 论坛上演讲时如是说 中国企业在管理上,与跨国公司最大的分别,就是很多人喜欢自选动作,随心所 欲, 发挥自己的创造性, 因此很有成就感。 而跨国公司, 更多注重的是规定动作, 让你做什么你去做什么。这种规则意识、服从意识的培养,其实取决于企业有没 有标准化的流程。 8 月 13 日应对挖人的星火计划 第一,要尽量避免骨干人才的流失;第二,这是行业的一个现实,你是没有办法 将所有人都留住的。既然万科是这个行业中做得最好的企业,其他企业自然会挖 你的人。万科制定薪酬的标准时:市场价值,业内保持领先地位。什么是领先? 就是平均水平上的领先。 人才流动我是没有办法的, 留不住, 我就主动地去培养, 在种情况下,培养人才成为你必须要做的事情,你不做就会产生恶性循环,做好 适度的人才流动准备,张三走了,李四就可以顶上来,能够星火传承,这是我们 的“

星火计划” 。 ------王石、缪川, 《道路与梦想》 ,中信出版社,2006 年 1 月 8 月 17 日从培养专家到培养管理者 当然为我们搞企业的来说,我们要探索价值观,而不仅仅是怎么经营产品。

------2008 年 4 月,王石在接受杂志《管理学家》采访时如是说 万科这些年一直在奉行着培养为主、引进为辅的策略。万科重视培训是因为万科 直到未来需要的人和现在肯定不一样,这就使得万科的培训体系必须做出调整。 最明显的一点不同即使过去的人首先要专业过硬, “因为缺乏强有力的专业机构 配合,你必须对专业的东西有足够的把握。而现在万科已经有实力和众多专业机 构合作,所以专业上很强已经不是必需的,而更多强调协调能力” 。 郁亮在公司内部多次说过,当万科设定更大目标的时候,其实万科就脱离这个行 业了。现在,这句话开始被人理解了,因为在从专业走向卓越管理的过程中,万 科已经开始了一场没有行业界限的人才争夺战。 九月地产行业的深入反思 9 月 11 日湿地是一个生态链 万科开发住宅小区的理念也是非常强调水,但开发的却是湿地。而房地产开发商 通常的做法,即使简单地挖一个坑,并往里面注水。但在万科看来,搞湿地却能 打造一个生态链。万科的理由是,中国缺水,东部城市缺水,西部城市更缺水, 而挖一个湖,水就不可避免地蒸发。湿地可以栽种很多水生植物,这样水的蒸发 量仅仅是湖地蒸发量的 1/4。万科看重的另一个就是生态链,因为水生植物有生 态链,而且湿地补充的水更多的是降落在小区的雨水。表面上看不出什么,实际 上仔细看万科跟其他企业相差特别大。比如我们非常明确地提出节能、环保住宅 的要求。这其实就是万科对社会负责任的一种表现。 ------2005 年 2 月,王石在接受《第一财经日报》记者采访时如是说 9 月 17 日地产企业如何才能优秀 我们已经意识到,中国传统文化中缺少平等、分享的观念,它可能成为我们通往 卓越之路上的障碍。唯有摆脱这种传统文化的影响,建立平等、契约、分享、包 容的企业文化,我们才可能在东方背景下创造出奇迹,让万科在未来的世界里, 拥有和丰田、诺基亚一样强大的品牌和文化影响力。 ------王石在万科 2007 年年报中如是说 9 月 20 日房地产业如何善待客户(合作伙伴) 在合作伙伴关系方面,万科自负,也比较封闭,需要下大力气改善。 ------2006 年 1 月,王石在“万科周刊”论坛上发帖如是说

十月王石的独特社会感悟 10 月 3 日不能欣赏别人,损失的是自己 10 月 4 日分享是我们传统文化中的稀缺元素 10 月 5 日分享不等于平均 分享的第一要

义就是分享发展;第二是分享依据契约,而非等级;第三,平等而 非平均,是分享的前提。关于后两点有一个有趣的例子:据说古罗马两个士兵分 一个饼,有一个人来切,由另一个人先挑。在这里,分享是通过契约(规则)来 安排实现的,并且体现了公平和效率。而这种契约关系得以建立的前提,是人与 人平等。 ------2007 年底,王石在接受《万科》周刊采访时如是说 10 月 6 日很多人都在犯同样的低级错误 中国的企业家很多人都是在犯同样的错误,对于错误没有积累也没有总结,这是 一个很大的问题,很多人都在犯同样的低级错误。 ------王石、缪川, 《道路与梦想》 ,中信出版社,2006 年 1 月 10 月 24 日让灵魂跟上脚步 ……我们的速度太快了,脚步远远跑在前面,灵魂跟不上来,整个社会因此变得 很浮躁…… ------2008 年 4 月,王石在接受南方广播电台采访时如是说 十一月户外运动与企业之道 …… 十二月阅读与思考 ……

范文十:志愿者日记4 投稿:卢启吰

火车站志愿者日记

今天是正月初七,也是年后第一天来做志愿。

一大早,我就来到南京南站。熟悉的环境,熟悉的味道,感觉像回家一样温馨„„只是早上客流量并不多,稀稀朗朗的人。今天我的志愿团队也有了变动,从年前的10个人变成了6个人,而且有3人是从南京站调过来的,对南京南站的环境还不熟悉,所以我得尽早过来等他们,让新的团队成员互相了解,建立彼此的团结合作关系。 8:15我们志愿者准时与熟悉的客运员,熟悉的武警们一起接受点名和分配任务。今天,虽然仅仅只有6名志愿者,但是我们坚信自己的努力一定能做到最好,为广大旅客服务,让每位旅客拥有一个满意的旅途。

我们六个人,三个被分配在美善158工作室,两个在三楼美善青年志愿者服务站和八步扶梯口,另一个在二楼售票大厅。新的团队,新的奋斗目标!第一个工作日,南站的客流量并不多,但是有的时段人还是很多的,我们用亲和的态度、积极的行动热情地微笑服务着,让每个旅客都感受着温暖。

今天在志愿者服务台,我碰到最多的问题就是,好几个旅客都拿着南京——昆山南的车票来南京南站坐车,由于时间来不及,只能建议他们去二楼改签成南京南站——昆山南的车票。自助售票机上买票,旅客一定要仔细看票面信息,虽然他们出发站点的是南京南站,但是南京站的票也可以显示出来,旅客应该细心看每个车次信息,南京站也是有城际高铁的,不能一味的认为所有的高铁都在南京南站,而不看自己的票面信息,这样会给自己带来很多麻烦。希望每个旅客以后都能注意细节,这样就可以有个愉快的旅途了。

总的来说,今天的工作量还不大,刚刚过完新年,每个旅客脸上都洋溢着灿烂的微笑。尤其是小孩子,穿着新衣拿着玩具,甜甜地对我们说:“谢谢阿姨!阿姨再见!”甜甜的年味荡漾在每个旅客身上,我们志愿者也感觉特别开心。

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