危机管理培训

【范文精选】危机管理培训

【范文大全】危机管理培训

【专家解析】危机管理培训

【优秀范文】危机管理培训

范文一:危机管理培训 投稿:薛菱菲

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

危机管理培训
危机管理培训主要帮助学员树立危机意识,让企业在危机面前不 再犯下原则性错误,危机预警从理念变革开始。

危机管理培训大纲 一、危机管理导论 1、认识危机 1)企业危机的诱因 2)企业危机的类型 3)危机的三大效应:蝴蝶效应、涟漪效应和多米诺骨牌效应 案例分享——2008 危机事件:王石“捐款门” 1、企业危机的诱因: 2、中国企业危机调查 3、中国有一半以上企业处于中高度危机状态 4、中国社会环境下的企业危机特点 史玉柱:企业的 13 种死法 比尔.盖茨:微软离破产只有 18 个月 张瑞敏:经营企业如履薄冰,如临深渊 任正非:华为总会有冬天 危机特征:意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性 第二部分:危机公关 1、危机公关定义

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

2、危机公关策略分析 光明乳业:谁动了我的奶酪? 中外经典危机公关案例对比 1)丰田霸道,你不得不尊敬 2)健力宝:产权改革的滔天鲸吞 3)亚细亚“商人异化经济政治学” 3、危机公关的核心:沟通与传播 第三部分:危机公关与媒体应对 1、媒体对危机管理的作用 2、协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复 3、提高组织或个人的形象 4、为危机管理者提供外脑 5、危机管理者提供社会支持 6、媒体管理 7、将媒体管理纳入战略管理 8、建立媒体管理的职能机构 9、平时与媒体保持密切的联系 10、危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 11、媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 12、媒体管理中一些有用的技巧 13、关注网络媒体 14、媒体是什么?朋友、敌人还是野兽?

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

15、话语权博弈平台:政府、企业和公众的利益较量 16、当前媒体环境的变化 案例:强生公司泰诺事件 案例:雀巢奶粉事件 王老吉为何一夜间红遍中国? 史玉柱: “买楼花“事件之咸鱼翻生 通用汽车:让美国转动起来! 四、日常危机管理 引言:从“危机管理”到“问题管理” 著名公司纷纷倒台:危机管理成为焦点 危机背后玄机何在:危机管理无能为力 1、如何堵住危机源头: “问题管理”浮出水面 2、危机风险识别 3、外部来源 4、自然灾害 5、政治法律因素导致的灾难 6、社会因素引发的危机 7、技术环境的变化 8、内部来源 9、生产过程中的危机 10、人力资源管理不当造成的危机 11、财务管理不当导致的危机

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

12、竞争导致的危机 五、危机管理案例分析:历史的教训 1906 年:旧金山大地震 1912 年:泰坦尼克号沉没 1917 年:哈立法克斯港大爆炸 1942 年:椰林夜
总会大火 1964/1989 年:体育场大逃窜 1980/2007 年:赌场惨剧 1983 年:韩国航空 007 号班机被击落 1984 年:联合碳化公司毒气外泄 1986 年:切尔诺贝利核能外泄 1988 年:泛美航空 103 号班机爆炸 1989 年:艾克森瓦尔迪兹号原油污染事件 1995 年:俄克拉荷马爆炸事件 2007 年:海洋钻石号触礁 六、危机管理培训总结

第一章.危机管理导论 一.什么是危机? 对危机下一个定义何为企业危机?企业危机产生的背景 二.危机与机会 (一)危机与机会连在一起的合理性

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

案例:日本一家生产饼干的小公司案例:美国有一架飞机 (二)从不同视角看待危机中的机会 案例分析:5 家企业非典逆境求生案例调查 肯德基的逆向思维:扩张计划提速 小公司经理的“刷卡生意经” 亚信:机会留给准备好的人 麦当劳造市:揽客先反“恐慌心理” 联想集团:SARS 也是锻炼一个企业的好时机 三.危机的特点 (一)突发性 (二)破坏性 (三)不确定性 (四)紧迫性 (五)信息不充分 (六)资源严重缺 四.对危机的描述 (一)危机形成和发展阶段 1.危机开始阶段 2.危机的爆发阶段 3.危机持续阶段 (二)危机规模 (三)危机的可把握性

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

五.危机管理 (一)居安思危的重要性 案例:从墨子用人看危机管理—危机感的重要性 案例:北宋宋太祖的危机管理 案例:海尔集团张瑞敏的坐右铭 (二)危机管理的定义 案例:罗斯福领导二次大战 案例:早期胃癌患者 (三)危机管理模型 诺曼•R•奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论 危机管理模型图 第二章.危机管理的基础工作 第一节.有效沟通 引言:组织内部要统一说话的声音 案例:一位普通市民在广州 2 月“非典”危机中的一个小感受 一、危机管理中沟通的重要性 (一)内部沟通 (二)外部沟通 案例:日航风波案例:医院发生了医疗责任事故 (三)沟通有助于提高危机管理水平 二、沟通与沟通过程 (一)沟通

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

案例:一家娱乐场所与消防部门沟通 (二)沟通过程 1.信息的编码 2.信号 3.沟通通道、沟通方式 (三).有效沟通的四特性 案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事 三、危机管理中的沟通 (一)将沟通过程细化 案例:危机管理下质量问题的沟通 (二)为了有效地解码和编码,对员工进行培训 (三)建立合适的沟通通道,并使沟通通道有代偿性 (四)采取抗噪音措施 PBR 技巧 (五)使用标准化沟通方式 第二节.媒体管理-危机公关的关键环节 一、媒体对危机管理的作用 (一)帮助危机管理者传递信息 (二)协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复 (三)提高组织或个
人的形象 (四)为危机管理者提供外脑 (五)为危机管理者提供社会支持

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

案例:强生公司泰诺事件 二、媒体对危机管理的不利影响 (一)媒体可能成为危机的制造者 案例:雀巢奶粉事件 (二)媒体可能是危机的促进者 (三)媒体可能是危机管理的妨碍者 三、媒体管理 (一)将媒体管理纳入战略管理 (二)建立媒体管理的职能机构 (三)平时与媒体保持密切的联系 (四)危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 (五)媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 (六)媒体管理中一些有用的技巧 (七)关注网络媒体 第三节.危机管理的组织结构 一、危机管理组织机构建立的理论依据 (一)成立危机管理部门的不经济性 (二)成立危机管理部门的经济性 二、日常危机管理的组织设置 (一)人员代替部门的组织设置依据 (二)人员代替部门的运作机制 三、危机事件管理的组织设置

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(一)危机管理者(CM) (二)首席危机管理者(CCM)或督导权威 1.除了 CEO,你的企业还需要 CCO 2.首席危机官不能错位 案例:黑格的言论 3.首席危机官不能缺位 案例:埃克森石油公司 案例:山东福胶集团 4.什么样的人可以胜任首席危机官 案例:国务院副总理吴仪在抗“非典”前线 (三)管理联系部(MLO) (四)信息整理部(1NCO) (五)信息侦察兵 (六)公众与媒体管理部门(PUMO) (七)咨询形象管理部(1MMO) (八)主要咨询团体(PAG) (九)指挥协作部(CACO) (十)战术反应部(TRU) (十一)标准运作联络部 (十二)后勤保障部 第三章.日常危机管理 引言:从“危机管理”到“问题管理”

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

著名公司纷纷倒台:危机管理成为焦点 危机背后玄机何在:危机管理无能为力 如何堵住危机源头: “问题管理”浮出水面 第一节.危机风险识别 一、外部来源 (一)自然灾害 (二)政治法律因素导致的灾难 (三)社会因素引发的危机 (四)技术环境的变化 二、内部来源 (一)生产过程中的危机 案例:美国的库尔斯公司 (二)人力资源管理不当造成的危机 (三)财务管理不当导致的危机 (四)竞争导致的危机 第二节.危机风险评估 一、危机风险评估的方法 (一)定性评估法 案例:头脑风暴法-如何提升销售业绩 练习案例:头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险 (二)定量评估法 二、危机风险评估中要注意的问题

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(一)危机风险评估的动态性 (二)危机风险评估要考虑人的心理感觉 (三)危机风险定量评估中有关的问题 (四)危机风险评估中要考虑所有的情况 第三节.危机风险的预防和控制 案例:以飞机失事为例 一、危机风险回避
二、危机风险转移 (一)危机风险控制型转移 (二)危机风险的保险转移 (三)财务型非保险转移 三、接受危机风险 (一)损失预防 案例:干燥气候与火源的交互作用-森林火灾 (二)损失减少 案例:石化企业为了减少火灾造成的损失 (二)危机风险接受的财务对策 第四节.危机反应及恢复计划 一、为什么要制定危机反应和恢复计划 (一)减少决策时间和决策压力 (二)减轻人们的心理紧张感 (三)合理配置危机反应、恢复所需的资源

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(四)使危机反应和恢复行为更加科学合理 二、危机反应和恢复计划的特点 (一)备用性 (二)非盈利性初始目的 三、危机反应和恢复计划的内容 (一)管理职能 (二)危机反应和恢复计划的常规项目 四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题 (一)没有系统地收集制定计划所需要的信息 (二)要让计划执行者了解并切实理解计划 (三)注意计划的柔性 (四)当多个危机同时发生时,计划要有轻重缓急之分 案例:一家化工企业锅炉爆炸 (五)计划要有条理性 第五节.演习和培训 一、演习与培训的意义 (一)有利于减少危机发生的可能性 (二)增强组织及其成员在危机中的反应能力 二、如何进行演习和培训 (一)确定演习和培训的目的和任务 (二)选择合适的方法 (三)制定演习和培训计划

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(四)进行演习和培训 (五)对演习和培训进行评估 第六节.危机反应和恢复计划的调整 一、危机反应和恢复计划调整的原因 (一)演习或培训 案例:某个医院就住院大楼发生火灾环境的变化 案例:某个山洞是某组织的重要仓库 二、如何进行危机反应和恢复计划的调整 (一)全面调整 (二)部分调整(技术性调整) 第七节.建立危机预警系统 一、建立危机预警系统的意义 (一)有利于组织进行快速的反应 (二)减少危机监测成本和提高危机监测效果 二、危机预警系统的类型 (一)电子预警系统 (二)指标性危机预警系统 案例:企业对市场竞争危机的判断 三、如何建立危机预警系统 (一)对危机预警系统的要求 (二)危机预警系统的建立过程 四、危机预警系统的构成

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(一)信息收集子系统 (二)信息加工子系统 (三)决策子系统 (四)警报子系统 五、危机预警系统使用中存在的问题 (一)危机预警系统失灵 (二)危机预警系统发出错误的警报 (三)人们对危机警报反应迟钝 (四)警报过多 第四章.危机事件管理 第一节.危机开始阶段的反应 一、危机开始阶段在危机管理中的意义 (一)有可能阻止危机的发生 案例:以胆囊结石引起胆绞痛为例 (二)可以明显地减少损失 案例:烟蒂引起的
火灾 二、危机开始阶段如何做出有效的反应 (一)尽早发现危机威胁 1.提高危机意识 2.提高危机认识案例:吸烟与肺癌之间的关系 3.开发危机识别的辅助手段案例:听诊器和胎心监听仪例子 (二)采取行动

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

1.阻止危机爆发 2.延迟危机爆发 3.降低损失的预防措施 案例:比如说火灾 第二节.危机反应管理 一、危机反应管理的任务 (一)阻止或减少人、财、物的继续损害 (二)阻止或延缓危机的蔓延 (三)阻止或延缓危机的连锁反应 (四)减少或避免人员的伤亡 二、危机反应措施 (一)迅速建立危机反应小组 (二)隔离危机 (三)分清主次,有重点地采取行动 (四)灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验 (五)后勤保障管理 案例:一座大院发生了火灾 (六)人的管理 (七)获取信息 第三节.危机恢复管理 一、建立危机,陕复小组 二、获取信息

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

三、危机恢复的目的 (一)维持组织的连续性和生存 (二)使组织获得新的发展 四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 (一)确定需要恢复的所有潜在对象 (二)确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 五、制定危机恢复计划 (一)危机恢复计划的常规项目 (二)危机恢复计划的具体内容 六、人的恢复 (一)生理伤害的恢复 (二)心理恢复 第四节.危机管理评价 一、危机管理评价的原则 (一)将危机管理评价与责任调查区别开来 (二)采用背靠背的信息收集方式 (三)广泛地收集信息 (四)保证危机管理评价的客观性 (五)重视危机管理评价工作 二、危机管理评价的内容 (一)对危机管理基础工作的评价 (二)对日常危机管理的评价

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(三)评价危机事件管理 三、应用危机管理评价结果 第五章.大型案例分析 案例一:亚都与微软的知识产权危机 一、背景综述 二、危机起因 三、亚都集团实施危机管理 (一)迅速反映,澄清事实 (二)避免就事论事,上升到民族高度 (三)运用法律武器 四、金山公司“巧用”危机事件 (一)竞争背景 (二)借用别人危机,化为自己的机会 五、审判进程 六、评述 (一)危机反应的有效措施 (二)危机反应中的失误 案例二:康泰克的 PPA 风波 一、危机背景 二、危机处理 (一)成立危机管理小组 (二)不解雇任何一名员工

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(三)有效的沟通 三、重出江湖 四、评述 (一)危机管理中的合理措施 (二)危机管理中的失误 案例三:诺基亚与爱立信—谁圭沉浮 一、一场大火引发危机 二、诺基亚积极应对 三、爱立信反应迟缓而错失良机 四、爱立信“舍卒保车” 五、评述 (
一)日常危机管理能力的差异 (二)危机事件管理能力的差异 案例四:三菱风波 一、背景报道 二、危机发生 三、危机恶化 四、面对危机 五、再起风波 六、应对措施 七、风波不断 八、评述

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(一)没有健全的危机预警系统 (二)危机反应失误 (三)危机管理基础工作非常欠缺 案例五:瑞航在危机中求生存 一、危机起因 (一)经营失策 (二)大伤元气 二、危机暴露和解决 三、危机深化 四、国家紧急援助 五、危机恢复 六、评述 (一)对危机风险评估不足 (二)缺乏有效的危机预警系统 (三)危机反应的重要性排序不合理 (四)没有抓住危机中的机会 案例六:红牛危机 一、红牛遭遇安全危机 二、新闻恳谈 (一)公司宗旨 (二)迄今无正式报告 (三)中国市场上的红牛绝无问题 澄清事实

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

(四)饮用方法 (五)不存在潜在危害 三、积极沟通 四、备受关注 五、评述 (一)危机风险识别或危机风险评估的不足 (二)危机反应迟钝 (三)合理的危机处理措施 (四)危机处理中的欠缺 案例七: “沙松冰箱”危机管理案例 一、大祸临头 二、处乱不惊 三、查明真相 四、以客为本 五、因祸得福 六、评述:可以借鉴许多转危为安的策划技巧: (一)是迅速查明事故真相 (二)是要与新闻界保持密切联系 (三)是处处以顾客利益为重。 案例八:华菱:享受危机 一、危机溯源:一出生,就面临着死亡 二、危机哲学:先学会当“孙子”

危机管理培训网

www.weijiguanlipeixun.com

三、危机精神:不达目的不罢休 四、寻找危机:随时使自己头脑清醒 五、规避危机:预见未来的机遇与风险 六、制造危机:让头顶时刻悬着一把剑 案例九:从安然事件看企业危机管理 文章来源:http://www.weijiguanlipeixun.com/


范文二:危机管理培训 投稿:韩忐忑

危机管理培训

危机管理培训是围绕危机管理、危机处理的话题而专门设置的一门为积极引导企业预防危机、有效处理危机、把握机遇的专业课程。旨在让企业负责人、总经理、公关部门主管、企划部主管及各部门相关管理人员掌握系统的危机管理知识体系,增强危机公关意识,从而从容应对各种危机情境,并及时有效处理危机、把握机遇。

企业危机管理培训目的——

1、使学员树立危机意识

2、让企业在危机面前不再犯下原则性错误

3、危机预警从理念变革开始

4、教授学员远离危机的陷阱

企业危机管理培训大纲:

一、企业危机管理导论

1、认识危机

1)企业危机的诱因

2)企业危机的类型

3)危机的三大效应:蝴蝶效应、涟漪效应和多米诺骨牌效应

案例分享——2008危机事件:王石“捐款门”

1、企业危机的诱因:

2、中国企业危机调查

3、中国有一半以上企业处于中高度危机状态

4、中国社会环境下的企业危机特点

史玉柱:企业的13种死法

比尔.盖茨:微软离破产只有18个月

张瑞敏:经营企业如履薄冰,如临深渊

任正非:华为总会有冬天

危机特征:意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性

第二部分:企业危机管理

1、企业危机管理定义

2、企业危机管理策略分析

光明乳业:谁动了我的奶酪?

中外经典企业危机管理案例对比

1)丰田霸道,你不得不尊敬

2)健力宝:产权改革的滔天鲸吞

3)亚细亚“商人异化经济政治学”

3、企业危机管理的核心:沟通与传播

第三部分:企业危机管理与媒体应对

1、媒体对企业危机管理的作用

2、协助企业危机管理者进行危机预防、反应和恢复

3、提高组织或个人的形象

4、为企业危机管理者提供外脑

5、企业危机管理者提供社会支持

6、媒体管理

7、将媒体管理纳入战略管理

8、建立媒体管理的职能机构

9、平时与媒体保持密切的联系

10、危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重

11、媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训

12、媒体管理中一些有用的技巧

13、关注网络媒体

14、媒体是什么?朋友、敌人还是野兽?

15、话语权博弈平台:政府、企业和公众的利益较量

16、当前媒体环境的变化

案例:强生公司泰诺事件

案例:雀巢奶粉事件

王老吉为何一夜间红遍中国?

史玉柱:“买楼花“事件之咸鱼翻生

通用汽车:让美国转动起来!

四、日常企业危机管理

引言:从“企业危机管理”到“问题管理”

著名公司纷纷倒台:企业危机管理成为焦点

危机背后玄机何在:企业危机管理无能为力

1、如何堵住危机源头:“问题管理”浮出水面

2、危机风险识别

3、外部来源

4、自然灾害

5、政治法律因素导致的灾难

6、社会因素引发的危机

7、技术环境的变化

8、内部来源

9、生产过程中的危机

10、人力资源管理不当造成的危机

11、财务管理不当导致的危机

12、竞争导致的危机

五、企业危机管理案例分析:历史的教训

1906年:旧金山大地震

1912年:泰坦尼克号沉没

1917年:哈立法克斯港大爆炸

1942年:椰林夜总会大火

1964/1989年:体育场大逃窜

1980/2007年:赌场惨剧

1983年:韩国航空007号班机被击落

1984年:联合碳化公司毒气外泄

1986年:切尔诺贝利核能外泄

1988年:泛美航空103号班机爆炸

1989年:艾克森瓦尔迪兹号原油污染事件

1995年:俄克拉荷马爆炸事件

2007年:海洋钻石号触礁

六、企业危机管理培训总结

 河南商专高等专科学校客座教授;

 国家知名职业培训师;

 美国路透社专家成员;

 河南广播电台特邀讲师;

 银行培训网、中华培训师网特聘讲师;

 多家培训公司特聘高级讲师;

 多家酒店高级管理顾问;

 澳门豆捞连锁总部行政培训总监;

 被众多客户称为“真正具备实践性与实用性的实力派讲师”。 讲师常住地:郑州;

擅长领域:人力资源、管理技能、职业素养、客户服务、营销销售;

授课特色:定制化课程、顾问式培训,充分与培训单位的行业特性相结合; 讲师职业经历

程老师近10年企业实践,具有6年的企业管理工作经历,5年企业管理咨询、培训经验;曾担任澳门豆捞连锁总部行政培训总监、人力资源部总监等职务;任职期间参与公司人员招聘、人员培训、人员考核、绩效管理等,积累了丰富的实践经验。

程老师在讲课的过程中,将这些企业管理工作中成功经验和失败教训以案例的形式体现在课程当中,和学员一起分享讨论,吸取教训、增长经验。

讲解、案例分享、游戏互动的培训模式充分调动学员的积极性,帮助学员加深课程印象;

将知名企业管理工作中的众多典型案例与课程内容相结合,深入浅出,通俗易懂,便于学员吸收、增长经验。

一、管理技能类

《中层管理培训》

《危机管理培训》

《时间管理培训》

《领导力培训》

《领导艺术培训》

《目标管理培训》

二、人力资源类

《行政管理培训》

《员工绩效考核培训》

《目标管理与绩效考核培训》

《如何有效的激励员工》

《新员工入职培训》

三、职业素养类

《沟通技巧培训》

《员工职业素养提升训练》

《新员工职业素养培训》

《团队凝聚力培训》

《压力管理培训》

《企业文化塑造培训》

《团队精神培训》

四、客户服务类

《客户服务技巧培训》

《客户沟通技巧培训》

《服务意识培训》

程老师实战经验比较丰富,所以我感觉程老师的课程内容针对性比较强、分析透彻,特别是就一个点,程老师能够通过一个简单的案例就能让员工明白,通俗易懂!

——澳门豆捞餐饮集团有

限公司林经理

听了程老师如何与客户沟通的课程让我对沟通有了一个全新的认识,多种形式方

法的运用,产生的效果是不同的,在今后的工作中受益非浅!

——苏

宁电器李经理

课程最贴近实际,从实际运作中来,又能复制到工作中应用;授课形式上生动、幽默、风趣,能让学员记忆深刻。

——郑州丰田

4S点李经理

酒店行业

中山京华酒店(四星级)、浙江余姚宾馆(四星级)、桂林百姓酒肆、桂林龙胜大酒店(三星级)、南宁时膳传奇、平顶山舞钢大酒店(四星级)、信阳金色阳光、周口湘江红、商丘亚龙湾大酒店、澳门豆捞全国连锁大型企业;

郑州金鼎酒店、御花园酒店(四星级)、开封金税宾馆、郑州潮州人家、郑州一品堂、郑州鼎悦美食、如家快捷酒店、郑州八号公馆、郑州鹰城鑫地饭店(四星级)等。

金融行业

中国银行、建设银行、工商银行、广发银行、郑州银行、平顶山邮政储蓄、光大银行洛阳分行、南阳农村信用社等。

医疗行业

河南儿童医院、郑州骨骼医院、济南眼科医院、鹤壁朝歌医院、河南健康人大药房、郑州华仁医院、周口人民医院、永成医院、阳光大药房等。

其他行业

郑州大商新玛特、苏宁电器、惠普电脑、海尔洗衣机、郑州丰田4S店、郑州逸阳服饰有限公司、太平鸟服饰、渡森男装、华润万家、河南省豫鑫物流股份有限公司等。

范文三:银行危机管理培训 投稿:薛剕剖

银行危机管理培训

银行危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。

在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文四:危机预案与管理培训 投稿:董彴彵

危机预案与管理培训

危机预案与管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

危机管理8R法则

文章摘要: 在金融危机下,消费者的恐慌心态加剧,任何的风吹草动、负面新闻都会可能会使企业陷入困境。然而,危机管理是一个体系化的庞大工程,决非三言两语能说清楚,特别在具体行动中,存在着大量的变数,需要随机应变。在此,笔者凭经验之谈,总结了危机管理的8R法则,仅是一个思路,具体的实施还有待体系化完善。

“三株口服液”、“三鹿奶粉”的惨痛教训已经充分证明危机不仅仅是品牌形象的“杀手”,甚至可以导致企业生命的终结。在金融危机下,消费者的恐慌心态加剧,任何的风吹草动、负面新闻都会可能会使企业陷入困境。然而,危机管理是一个体系化的庞大工程,决非三言两语能说清楚,特别在具体行动中,存在着大量的变数,需要随机应变。在此,笔者凭经验之谈,总结了危机管理的8R法则,仅是一个思路,具体的实施还有待体系化完善。 >Recognition:危机识别

发生危机时,不要盲目着急处理,而应该先清醒、周密地对危机进行评估:真实情况是怎样?影响如何?目前到了什么程度?处理的关键在哪里?一般来说,危机可以分成重大危机和普通危机两类。

重大危机。指的是对利益相关者产生了重大影响的事件。例如危及健康、生命(苏丹红、三聚氰胺)、伤害民族情感(东芝笔记本、丰田霸道)、重大产品缺陷(索尼电池召回)、企业高管涉案(创维黄宏生、国美黄光裕)、商业欺诈(欧典地板案)等。

这类危机发生时,企业不要幻想着信息封锁、搞定媒体,这样只能延误危机处理的时间。如三鹿危机时,企业试图用“封口”搜索引擎的方式来解决问题,结果导致了危机的升级,由原来的产品质量的层面上升到了“道德”层面。正确的做法是公司上层领导高度重视,动用全部的资源,以最高等级来处理,如企业声明、新闻发布会、产品召回甚至是高层道歉等。 普通危机。指的是社会影响较小的事件,如一般消费者投诉、业绩下滑、合作伙伴争议等。这类危机需要企业充分了解情况,与媒体等利益相关者进行密切、深入地沟通,尽快、尽好地解决问题,防止危机的蔓延。

>Rapid:快速反应

在新媒体时代,危机的到来几乎是瞬时的。通常的传播路线图是:先在网络上出现相关贴子,随着点击数增加,贴子成为精华贴,然后是传统媒体介入报道,引发网络媒体的大规模转载,进而引发更多传统媒体报道,直至新浪、搜狐等门户网站制作专题、CCTV等进行国家级权威报道,最终酿成重大危机。危机管理最重要的原则之一就是速度,“快能补拙”。危机“24小时原则”说的就是,在危机发生后的24小时内是最佳处理、回复时间。就像灭火一样,必须在火苗刚起时就扑灭,一旦烧起来了,扑火的难度就大了。

2008年7月24日,天涯社区贴图专区一篇名为《某品牌:你的优质水源在哪里?》的文章在网上广为传播,称某品牌矿物质水广告中声称的“选取的优质水源”竟是自来水灌装的。8月6日某财经媒体率先在全国独家刊发题为《某矿物质水水源竟是自来水》的报道。某品牌对此的反应是:公司还在进一步商讨研究。从天涯贴子发出到第一篇媒体报道中间隔了近2周的时间,这充分表明该公司媒体监测工作的疏忽、行动缓慢。如果能更快速地与相关媒体、人士沟通,危机蔓延的速度一定没有这么迅速。

>Responsibility:社会责任

《21世纪经济报道》的“企业公民”活动所倡导的“蜜蜂理论”谈道,企业必须妥善处理六方的关系:消费者、合作伙伴、股东、员工、环境、社会等。在危机发生后,激化公众、媒体情绪的往往是企业面对危机的冷漠,无视公众利益的表现。就像三鹿,明明早知道问题所在,但是并没有及时地回收问题奶粉,积极治疗患儿,造成了更大面积的影响,从而带来毁灭性的后果。“态度”远比“道理”重要,有不少企业在危机发生后,坚持自已的“道理”而忽视了“态度”,这样一来激起更大的危机。

1982年9月29日至30日,有消息报道,芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人,后增至7人。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。经过调查,虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染,但强生公司毅然决定在全国范围内立即全部收回“泰诺”止痛胶囊(5天内完成),价值近一亿美元。同时,公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条:“公众和顾客的利益第一”,不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬,也帮助其成功度过危机。

>Relation:核心关系

每一次危机都会影响到若干利益相关者,企业必须做好相应的处理。同时有些重要的关系方,如果沟通好的话,可以有利于危机的缓解。首先要解决危机中的核心问题,比如说受害者是否得到了补偿与安置,关键媒体的沟通是否到位,是否取得了主管机构的支持与理解,意见领袖如何引导沟通等。这一切都会决定危机的发展趋势。

2009年4月某财经媒体报道了某外资银行理财产品巨额亏损事件,文中提到某客户在该银行投入1000万购买境外基金,3个月亏了近300万。一时引发众多媒体跟进,传统媒体与新媒体相互转载报道,一步步将该危机推向了高峰,对该银行的品牌形象及业务开展都造成了巨大的影响。而在此危机中,某几家关键的财经媒体做了多篇跟踪报道,对事件表现出了极大的关注。而该行却一再地回避这些媒体,甚至以不友好的态度面对,加速了危机的升级。如果该银行能在一开始就能与这些“核心媒体”保持密切、良好的沟通,将会大大改善危机的发展。

>Reach:信息披露

危机本身并不可怕,可怕是公众对危机发展情况的不了解,这才是恐慌的根源。企业深陷危机时,必须要对外定期、及时地发布正确、真实的信息,以消除公众的恐慌。对外声明、新闻发布会、媒体专访等,这些都是很好的信息披露方式。

2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有苏丹红1号,16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡,当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。苏敬轼还发布了调查苏丹红的路径图。纵观整个危机应对和危机管理过程,肯德基在信息披露上的确可圈可点,因而也成功地度过了危机。

>Rehearsal :危机预案

内部应有完备的危机管理体系,包括危机隐患排查、内部沟通机制、媒体监测系统、媒体关系维护、危机分级体制、危机预警机制、外部资源沟通等,并且经常演练,随时完善,这样可以避免临时抱佛脚的被动局面。

成熟的企业应该要成立专门的危机管理委员会,一般来说由公司管理委员会牵头,公关部、广告部、法务部、市场部、客服部、产品部、人力资源部等部门负责人都应在列,一旦发生危机,随时启动预案。

>Representative:发言人

发言人体系需要完善,且要固定,统一口径,只有这样才能保持企业在面对媒体时清晰、高效、不会发生混乱。2008年11月15日15时许,浙江省杭州市风情大道地铁一号线施工现场发生坍塌事故,八车道的风情大道塌下去100多米长,塌陷深度20米左右,边上的河水倒灌向塌陷的地铁坑道内。一些行进中的汽车坠入塌陷处。至11月25日,这一事故死亡人数已确认17人,另有4人失踪。

面对如此大的事故,我们可以看到,相关机构发言人体系相当混乱,先后有若干人向媒体发布信息,包括中铁四局集团党委副书记资宝成、地铁施工相关负责人、中铁集团总裁李长进、中铁四局六公司的副经理白中仁、中铁隧道集团副总工程师王梦恕院士、中铁四局杭州地铁一号线湘湖站项目部常务副经理梅小峰等,而且每人所说的信息又不尽相同,给媒体、公众造成了相互推委、不负责任的形象。

>Recovery:品牌修复

无论如何解决,每一次危机之后,企业的品牌都会受到损害。选择合适的时机,巧妙地进行品牌修复工作是十分必要的。2006年因不满有关“员工超时加班”的报道,某企业以名誉侵权为由,向某财经媒体记者提出天价索赔,并要求法院查封记者的个人财产。一时间引发众多媒体抗议,该企业形象也降到历史冰点。

12月12日,该企业宣布将积极执行新《劳动合同法》,与数万名已连续工作8年以上的员工签订无固定期限劳动合同,其余员工将以签订长期劳动合同为主。同时该企业老板率领集团3000多名高管和65万名员工参加了学习《劳动合同法》,一举塑造了良好的雇主形象。

危机管理,是科学也是艺术,是关系到企业生存与发展的重要话题,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对,到危机后期处理环节,既要遵循危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬。

范文五:酒店危机管理培训 投稿:许緡緢

酒店危机管理培训

酒店危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。 在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文六:应急处理与危机管理培训 投稿:石堢堣

应急处理与危机管理培训

应急处理与危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。 在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文七:美容院危机管理培训 投稿:陶彀彁

美容院危机管理培训

美容院危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。 在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文八:危机管理与媒体应对培训 投稿:彭趇趈

危机管理与媒体应对培训

讲师:谭小芳

官网www.tanxiaofang.com

培训时间:2天

培训收益:

2、教授学员远离危机的陷阱;

3、掌握危机发生的原因和影响;

4、协助学员建立有效的危机管理小组;

5、配合实际演练训练学员临场反应能力;

6、强化学员建立应对媒体的策略和方法;

8、让企业在危机面前不再犯下原则性错误。

培训对象:

中高层管理者、营销部和客服部经理及市场人员等。

培训背景:

突发事件与日俱增,企业面临着来自方方面面的挑战!比尔•盖茨说:“微软离破产永远只有18个月”;张瑞敏说:“我每天的心情都是如履薄冰,如临深渊”,任正说:“华为总会有冬天,所以准备好棉衣,比不准备好”。

另外,管理者公关素养的缺失,轻者受到媒体批评,重者经营瘫痪,遭遇公众唾弃,乃至崩溃消亡。企业家王石一言激起千层浪,章子怡一不留神成为千夫指,前有三鹿奶粉公司会,危机四伏!危机时时刻刻在向我们敲响警钟:坐视不管被危机情愿吞噬?还是拿起公关利器有所作为?

当企业遭遇媒体危机时,由于对媒体的认识不足,导致在企业在处理危机时策略不当,于是,企业在公众和媒体面前,形成了巨大的沟通屏障,企业形象一落千丈,昔日曾经辉煌

一时、叱咤风云的品牌毁誉参半,接着,产品滞销,投资者恐慌,竞争对手落井下石、乘机

培训前言:

我国古代《兵经一百》里说:“目前为机,转瞬为机;乘之为机,失之无机。”“危机”两字,着力在“机”字,能够转“危”为“机”,力挽狂澜,扭转局面,方显沧海本色,才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡,在逆境中变劣势为优势,才是真本事。

欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《危机管理与媒体应对培训》,本课程从企业案例解析,让企业管理者从容面对媒体与公众,化解危机,保持与提升企业原有的品牌形象及声誉。

课程大纲:

一、公关素养提升

1、公关的要义

2、一个大国的奥运公关

3、王石登山意欲何为

5、企业的PR形象与全员公关唤醒

6、提升危机管理的八大能力

(1)对危机的预测能力

(2)对政策的应变能力

(3

(4

(5)及时反省失误能力

(6)应对突发事件能力

(7)危机过程控制能力

(8)变革方案执行能力

1、危机的危害;

2、危机的正确认识;

3、危机的特点分析;

4、为什么会发生危机?

5、什么样的企业容易遭遇危机?

三、认识企业业危机管理

1、课程前言

2、企业业应具备的危机管理体系

3、企业业危机管理:突破“十面埋伏”的方法技巧

四、什么是危机预案?

1、制定危机预案的重要意义”

2、危机的识别和预控十项修炼

3、危机预案:“居安思危,思则有备,备则无患。

案例:美国阿波罗号预案

五、危机管理5S原则

1、承担责任原则(SHOULDERTHEMATTER)

2、真诚沟通原则(SINCERITY)

3、速度第一原则4、系统运行原则5、权威证实原则(STANDARD)

六、危机管理的五个阶段(案例分析)

1、全员预警阶段

2、全员评估阶段

、全员模拟阶段

4、全员恢复阶段

5、全员总结阶段

七、危机处理七步走

1、危机处理的流程与方式;

3、市场部经理的危机意识;

4、与媒体沟通的要点;

5、与记者沟通的原则把握。

八、危机管理的“十面埋伏”攻略

2、内部攻略:疏堵结合

3、裁员攻略:齐心协力,共渡危机

4、消费者攻略:沟通,重建信任

5、公众攻略:低调

6、媒体攻略:建立良好的合作关系

8、竞争对手攻略:任何时候都不诋毁同行

9、社会团体攻略:找对你的粉丝群

10、政府攻略:让特殊的贵人助你一臂之力

一、认识媒体

1、媒体是什么?朋友、敌人、野兽?防火、防盗、防记者?

2、媒体的特性

(1)复杂的媒体环境;

(2)新媒体的特点;

3

(4)媒体的尴尬;

3、媒体是一把“双刃剑”

4、媒体营造的拟态环境:德隆事件

5、分析媒体的环境变化

6、认清媒体的杀手锏:直接挑战企业、捧杀、炒作和放大

(1)网络媒体带来的挑战

(2)网络公关的四个建议

(3)网络公关的五个误区

案例:周久耕“一包香烟的悲剧”

案例:消费者购买空调过程的分析

二、认识记者

1、职业特点:行动快、好奇、怀疑精神

2、记者采访形式:常规方式、偷拍暗访、可怕的“掏粪”行动

3、掏粪的三个方向:企业家的原罪问题(朗顾之争后格林柯尔的坍塌);腐败问题;血汗

案例:南京冠生园“陈馅”事件

三、企业如何应对不同类型的记者?

1、“百事通”型及对策

2、

3、

4、“偷换概念”型及对策

5、“飞镖投手”型及对策

6、“迫不及待”型及对策

7、“套近乎”型及对策

8、“幽默搞笑”型及对策

10、“故作糊涂”型及对策

四、企业与媒体合作的技巧

1、选择合适的新闻发言人

2、讨论:危机来临,“堵住”媒体是下策:

1)5(2)鸵鸟的做法:2003富士走私风波

(3)笑脸相迎是更好的管理:亚特兰大小型化工厂污染的故事

3、应对媒体,化解危机

4、不要让媒体兴奋起来

5、为企业营造有利的拟态环境

7、议题设置中的“引导术”

8、讨论:

(1)丰田霸道事件

(2)KFC苏丹红事件

(3)比窦娥还冤的格兰什

4)

9、借力媒体,转“危”为“安”,转“危”为“机”

(1)媒介事件常规战术

(2)策划媒介事件要领

(3)媒介造势三步曲

六、危机管理与媒体应对培训总结

范文九:CEO企业家危机管理培训 投稿:黄獂獃

CEO企业家危机管理培训

CEO企业家危机管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍:

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC)

授课风格:

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!

——联邦家居

一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加,以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素,使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查,以期早日发觉企业危机发生的可能性,拟订具体且积极的因应计画。特别是,员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加;在客户端装机台数增加,代表对下游半导体产业的供应能力增加;技术研发中心的启用,代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来,使我们更有必要对潜在的企业危机,建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制,分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案,其间关系如图1。以下就建置时间先后次序,分别说明此三者在危机管理体制中的关系。

第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team,简称ERT),作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的,系在公司营运规模与人员持续成长的情况下,避免因意外之突发状况,造成人员伤亡或财产损失,期望经由此一任务编组型的应变人员,提供急救、疏散与除污,并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM),手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式,以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后,ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展,则由ERT全权处理该项事故,无需进行后续危机管理。反之,若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时,则待灾情被有效控制之后,即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布,所有全球各地之事业单位及区域分公司/子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP),内容定义公司遭受各种重大危机后,所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟妥的应变方案,让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件,不会冲击公司持续营运者,则由危机处理小组径行处理即可,不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前,公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房,并未拥有自我的厂务设施及应用实验室,故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后,即开始正式运作,目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人;外包商亦有35人。

在训练与强化专业知识方面,每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程

(Advanced First Aid)并取得合格证照(License),日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外,配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练,小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后,已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位,如消防队、医院、警察局及环保局,建立起互动机能,不但具有意外事故的应变能力,更能符合法规需求,进一步避免公司营运受到冲击,建立起紧急应变小组之运作体系,如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态,避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下,ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职,按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员,且有能力控制事故(灾情),避免事故(灾情)持续扩大者。另外,紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程,以求小组成员在处理事故时,能有一共通之指导原则,以减少在紧急事故处理期间,花费不必要之思考时间,将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan),透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序,以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益,避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理,大致将危机管理的进行模式分成:(1)鉴别阶段(Identification Stage);(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage);(3)响应控制阶段(Response & Control Stage);(4)恢复阶段(Recovery Stage);(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在,已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯;积极效益是采取预防措施(Preventive Actions),以便事前防患于未然。在此鉴别阶段,本公司对危机的定义是:「凡公司运作时,发生不正常之现象或问题,对台湾应用材料营运及形象造成伤害,甚或危及相关人员生命、财产安全者,谓之危机。」综合危

机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类,即:(1) 突发型;(2) 潜在型;(3) 持续型,如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来,事前没有对危机做好准备,让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解,是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件,企业组织在面对这种非常态的情境,就不能只依靠现有的常规与制度,必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员,要有一共通的处理原则,避免因一项危机事件处置不当,而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果,将需要面对处理的危机事件,例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机,分项个别展开成步骤式的12个处理流程图,以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工,均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时,危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县/市警察局、附近医院、园区管理局等)联络,请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段,有一项不可或缺的工作,就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息,向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括:员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段,通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后,恢复至开始提供产品或服务的计画,也许此时服务水准稍低,但客户仍然可以接受的状况;「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后,检讨该次危机管理的优缺点,从中获得经验,可以避免危机再度出现时,发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业,会在危机处理过程即详实记录各种信息,在危机处理过后,重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异,以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故/灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度,目的是在公司面临重大危机时,能够经由一套事先拟订完成的应变方案,让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后,真正负有执行任务者是行动小组(TT),本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每

一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader

2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式,都一一列在方案之中,以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程,是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称 (如生产设备名称/型号、计算机系统软件名称/版本、救灾/复原设备器材供货商名称/联络人/各种可能的联络方式) 均必须在方案中列出。 五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨,台湾遭遇了近年来的最大的浩劫,一场突发的大地震,顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后,激活营运持续方案,迅速审慎地展开公司内部复修工作,对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作,使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场,激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练,在地震发生之当时,及后续余震不断期间,台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告,2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注:1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告,总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置,使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19:00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时,所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处/部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM,刘副总经理宣布激活营运持续方案),此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后,能够让本公司自我复原之前72小时中,最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下)。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10:00即取得各个客户复原需求重点,并与客户一起完成初步厂内复原计画;下午13:30完成客户损失评估报告,并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画,同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量),为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外,由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作,物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室,并在9月21日下午15:00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10:00总公司宣布,全球所有物料供

应,以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度,协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日,台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队,随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18:00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾,进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后,本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17:30完成100%之复原。如图7。 本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程,台电至9月23日才恢复供电,仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源,新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量,缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场,使得复原全程时间往后顺延,否则本公司替客户全面复原时程,可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质,对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外,本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击,从中获得许多宝贵烃验,确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程,与标准化之必须要查核项目,并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号:SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时,亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间,本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力,让我们临危不乱,一切复原作业均在有条理、有秩序下完成,避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上,直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今,台湾应用材料除了捐款赈灾,协助客户复工外,特别将灾后的危机应变处理一一记录下来,汇集成一本相当完整的921地震复原报告,我们希望藉此提供给业界朋友参考,算是对社会的另一种回馈!

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

范文十:培训市场为什么危机四伏管理 投稿:郭銌銍

  当前,中国经济面临着各种各样的挑战,许许多多企业的运行存在较大的不确定性,生产经营困难较重的中小企业量大面广,目前企业遇到的困难之多和压力之大,是相当突出的,发展趋势严峻已经是不争的事实。

  而培训,作为可以改变企业不利局面的一种方式迅速被广大企业所接受,因为它的行业特殊性,吸引了大批的从业者,培训行业的进入门槛不高,也因为这样,导致行业没有标准和品牌,龙蛇混杂的现象也很普遍。

  那么,到底现在的培训市场状况怎样?

  先看看培训市场发展至今所包含的几种形式:

  1、公开课

  2、企业内训课

  3、网络视频培训

  其中公开课主要从成功学演变而来,现在又包括大型研讨会、体验式培训、教练技术;而企业内训课主要是通过由针对性的培训与行业经验的结合来授课,包括视频教学、沙盘模拟等等新的方法;网络视频课则以公开课为主,但很好进行了整合与嫁接。

  但不管是哪种培训方式,在国内的培训市场中都可以总结为四个字:危机四伏。

  师资整合危机

  当下不少培训机构没有师资整合能力,知名老师请不起,没名气老师推不动。而自己机构所拥有的老师名义上挂着专家、教授的头衔,其实只是离开书本没多久的读书人,没有真正经过市场的历练又凭什么去教导别人成功呢?恐怕只是纸上谈兵罢了。

  笔者认为,能称得上合格的企业培训师是要经过市场充分历练,有足够的经验的人才能够担当的。因为只有真正经过历练的人才能以其敏锐的洞察力和独到的眼光发掘市场的特点及其特有的差异化,才能提出最适合市场也最适合企业的方法、策略,也就是我们常说的,是以实战、实用、实效为目的。

  产品研发危机

  绝大多数机构已经习惯了根据课程找老师,先列出个讲课标题(恐怕连大纲都列不出来),然后网上搜索一下,看看有什么适合的老师,只要价钱合适,也不管对方是不是真的能为企业解决问题,请来再说。至于自己,根本就不具备课程的研发能力,往往东家看看西家瞅瞅,人家弄什么课题,我也弄什么,毫无新意。看着人家国外实行什么拓展训练—空中单杠、信任背摔;室内拓展—魔鬼训练、潜能开发灯活动,自己也赶紧照搬照抄,热闹过后恐怕说服不了任何企业,也解决不了企业的现实问题。

  当然一直以来,也有些务实的家伙,在做着各项职业认证的培训,虽然利润不是很高,但只要和相关部门关系搞好能长期取利。

  宣传推广危机

  打开信箱我们经常发

现,一些培训机构的广告传单散落四处,甚至打开邮件也可以见到,多少让人有些心生厌烦,难道宣传的手段只有这样?除了电话、邮件、传单、搞人海战术,基本上没有能力也没有实力进行其他方式的宣传了。

  培训机构有没有想到跳脱以往的宣传方式,进行类似公益冠名活动,或是和一些媒体杂志合作,哪怕只要是培训机构的名字经常出现在人们眼前,让人们有个印象,一旦哪天需要的时候,当然后选择自己熟悉的,哪怕仅仅是眼熟而已。

  品牌影响危机

  纵观北京、上海等地的许多培训机构,往往都是依靠老师的影响力来招生,根本没有自己的品牌,而老师又往往是从外面聘请来的,讲完课就走,今天请到了有名的老师也许能有学员来听课,明天请的老师不知名,就完全无人问津,人家根本不会在意你是哪家培训机构,名字当然也不会被人记住,其结果是早晚被淹没在市场大潮中。

  售后服务危机

  任何一个服务行业,服务好是它的首要前提。

  培训业也属于服务行业,能够提供给客户什么样的售前、售中和售后服务就体现出每个培训机构之间的差异。但是我们国内的培训机构还没有意识到售后服务这一概念,大多数是一锤子买卖,一手交钱一手交货,培训完就算万事大吉,结果造成没有“回头客”,客户流失严重。

  要知道现在的培训机构这么多,你不行,企业当然会选择另一家,往往就是一个电话分分钟的事,谁会去在意你呢?不形成自己的品牌、自己的口碑,是很难在行业中立足的。

  市场需要阳刚式的实战培训

  很多企业也常常邀请国内一些知名培训师来上课。

  其中包括一些港澳台人士,但他们除了点燃会场气氛以外,过后学员们普遍感到并没有得到什么真正的收获,正所谓当时心动过后不动,他们在听了著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐老师所讲的课后,感觉真正抓住了自己的心理,尤其是市场营销这块,好多活生生的事例就来自于斐老师的亲身实践,当然有血有肉,而不是动辄照搬书本顺便拷贝下来几个大家耳熟能详的案例,再加上自身添油加醋的口才功夫就来圈钱。

  实际上,做培训的宗旨就是要针对企业的短处或不足,有的放矢的提出独到的解决方案,让学员们听完课后立马上手就能运用,这也就是所讲的内容一定要符合企业自身实际情况,所举例子都要站在企业的角度进行认真筛选极具代表性,既要实操性强又能起到活学活用的效果,只有这样,才是真正负责任的培训。

  大家或多或少参加过这样的娱乐

化培训吧?

  相当一部分的培训师没有在内容上花精力,却在形式上下工夫,尤其是在于培训内容无关的自己包装上下功夫,吹嘘自己忙得很,并且在全国各地、世界各地巡回培训;一个培训主题课程动辄就是两三天,培训过程虽然是充满了欢声笑语,但接受培训的人们仅仅是一笑而过,鲜有收获;他们为了迎合培训市场的浮躁心理,挖空心思制造很多噱头再加上花里胡梢、令人眼花缭乱的形式大于内容的培训,表面看是让受众远离了枯燥的管理思想诠释,真正结果还是受众远离了培训真谛的精髓,收获寥寥。

  社会上出现这样的现象不足为怪,因为我们的企业太多地注重形式。

  而更多的人员是迫于企业发展需要,在老板的授意下进行学习,这样的人往往追求形式上的宽松而忽视课程的具体内容,他们不会考虑企业目前的需要,也不会考虑自身发展的需要,而是考虑如何轻松的渡过一个必须学习的时间。

  这样的结果是销售的课程更加适合这些人的需要,因为销售的课程中更多的是个人技巧的发挥和能动性的创造,在这种课程当中,充实了很多我们日常生活当中的个人生存技巧,这样的课程是比较受企业的销售人员欢迎的。

  与此同进,这样的课程一经看好,就变成了很多培训公司极力推荐和销售的主流课程,由于这样的课程比较多,造成很多这样的课程当中互相比较,互相拚杀,于是各种策划名目竞相出台,有的打出了培训经理人的题目,有的打出的是培训总监的题目,更多的目标直指企业的中高层,因为只有企业的中高层人员才有可能到外边接受公开课的培训。

  于是乎,那些所谓培训大师们就有了粉墨登场的舞台,一个个披着华丽的身份光环,进行着一场场华而不实、哗众取宠的所谓“造富”工程!

  笔者认为,作为一个负责任的培训咨询机构,应该把更多的精力放在对内容的提炼上,让内容更加深入,更有针对性,在培训过程中引入了一些与主题相关的活动,,从而来帮助和强化主题,让培训不同于讲座、开会等教育方式,从而更能帮助到学员。

  好的培训靠什么打响?

  在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天,培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。

  而对于中国企业而言。真正将培训纳入人力资源管理范畴正规运作,也不满10年的光景,在这期间,我们看到企业无论大小,几乎都进行过多种形式的培训尝试,现场技能培训、产品销售培训、人员凝聚力培训、潜能开发培训,甚至也有将企业内训做成军训的。

  鉴

于企业在培训方面存在的困惑,笔者结合自身丰富的营销实战经历总结出,好的培训必须具备:

  度身定做——针对性

  每个企业如同每个人一样,都有自己不同的个性特点。企业都有自己的文化、背景以及自身存在的问题,如他们通过培训要解决什么难题,这些难题是不是核心问题;员工的综合素质怎样,能不能到达预计的培训效果;企业的领导者希望由培训来传递什么样的理念;企业文化建设开展的怎样等等方面。

  通俗易懂——实效性

  企业汇聚了四面八方的人,受教育的程度、学习的理解力等都不一样,必须根据企业当前出现的相关问题设计解决方案,避免晦涩难懂,根据培训对象的不同为其提供如何提升技能的方法,如通过表格、工具、制度等的实际运用达到提高相关技能的方法和途径,使员工掌握解决问题要领和关键所在,这就是人们常说的“授人以鱼,不如授人以渔”。

  生动活泼——实战性

  在企业实施培训培训过程中,安排一些能够开启心智活跃气氛的故事,讲一些在我们身边发生的实实在在的案例,选择本地、本企业的案例,案例越贴近员工越有感染力、发生的时间越近越好,同时要求培训员工进行现场模拟和讨论等互动方法,以此来增强员工的参与解决问题的积极性,使员工在快乐的培训氛围中掌握知识点,使得他们轻松学习,轻松记忆,这样就可使知识的掌握更加牢固。

  学以致用——实用性

  企业的员工经过培训,在日常工作中时结合培训的内容熟练运用,避免了平时的错误习惯,工作的安排就会更加注重有序性与合理协调性,通过培训后的考核让员工“温故而知新”,使他们潜移默化地运用到工作之中,同时辅之于竞赛结合的方式,围绕培训内容,开展工作竞赛,如销售竞赛,生产竞赛等活动,这样他们的工作效率也会有大幅度的提高。

  持之以恒——持续性

  企业的人员培训是一个长期性工作,培训无处不在。新员工加入、工作岗位的变化、技术的改进等等都促使我们必须进行培训,使企业由上至下形成统一的观念:培训并不是年轻员工的专利,让员工明白一个共识——“活到老、学到老”。企业应该积极鼓励所有员工,无论任何年纪,都应视“不断学习”为目标,如此能让大家了解并熟悉企业的历史及文化,争取了最大限度地形成普遍的价值认同。

字典词典主管护师报考条件主管护师报考条件【范文精选】主管护师报考条件【专家解析】三会一课会议记录本三会一课会议记录本【范文精选】三会一课会议记录本【专家解析】教师党员自评教师党员自评【范文精选】教师党员自评【专家解析】